智聯招聘事件引發創業者共鳴：投資人角色錯位

每經記者 陳莉莉 羅倫 許鵬發自北京 上海 成都　　由於多次融資，智聯招聘的創始人團隊很早就淡出，企業在外資控股的情況下出現了管理上的混亂。 融資後剩餘不到15%的股權——企業管理團隊喪失股權的直接下場，便是「淪落」為沒有企業運營權的職業經理人。　　於是，智聯招聘事件在許多創業型公司和創業者中引起廣泛共鳴，當笑臉相迎的投資人抱著真金白銀來到團隊跟前時，是否會因融資喪失企業決策的控制權，成為今天的管理團隊們最揪心的選擇。　　主導方總是出錢多的那位　　「分歧每天都在發生，而投資方總是‘老闆’。 」一位不願透露姓名的創業型公司高管對《每日經濟新聞》記者表示。　　該高管稱，雖然從理論上來說，無論是出於企業投資方利益，還是企業管理層的利益，雙方都會有一個共同的目標，即努力實現企業盈利的最大化。 但事實是，對於國內的一些企業而言，企業擁有者，即出資人，往往會表現得「財大氣粗」。　　據稱，類似智聯這樣的情況，在雙方產生矛盾的時候，雖然名義上會進行協商與表決，但主導方毫無疑問是「出錢多的那個」。　　以智聯招聘為例，公開資料顯示，2008年7月，智聯招聘共獲得了來自澳大利亞和紐西蘭的最大招聘網站Seek和澳大利亞投資銀行麥格理1.1億美元的投資。 與此同時，智聯招聘的股份進一步被稀釋；僅半年後，即2008年末，Seek在智聯招聘的股份已接近56.2%。 據智聯招聘前CEO劉浩公佈的股權比例，Seek、麥格理集團和其他股東的股份比例為「4：3：3」，智聯招聘管理團隊只剩下了不到15%的股權。　　「從所有人‘淪落’為職業經理人，企業運營的話語權也就喪失了。 」上述高管指出。　　對此，正略鈞策管理諮詢合夥人李培恩感同身受。 因為就在李培恩擔任合夥人之前，他也曾是一家民營企業的職業經理人。　　在接受《每日經濟新聞》記者採訪時，李培恩遙想當年：「我也曾與投資人產生過分歧。 」　　據李培恩回憶，當時他所在的那家公司規模不算大，但卻擁有著一系列繁多的業務內容。 意識到繁瑣的業務對公司的運作產生了影響，他所在的管理團隊便提出公司應當縮減業務，專攻核心。 但是一手把公司培養起來的投資人卻對此持相反意見。 「故事的最終以投資人接受了我們的建議圓滿結束，但是正如大家所能想到的一樣，在企業管理的過程中，雙方產生分歧的情況很多。 」　　投資人角色錯位？　　「有自知自明的投資人應該知道，他們不過是創業過程中的支援性因素，但在國內目前的環境中，很多VC和天使投資人並不這麼看，他們參與那些根本無法提供增值服務的領域，給創業者和管理團隊帶來了無休止的額外工作，緩慢的決策機制也拖延了公司的進展。 」一位從事資本管理的業內人士向記者坦言。　　對於企業所有人和職業經理人的角色分工，李培恩介紹：「在國外，所有人與職業經理人的角色定位都很清楚，前者主要負責包括企業戰略發展在內的重要決策，後者主要負責企業管理的執行。 」　　據上述業內人士介紹，在企業發展順利的情況下，投資人通常只通過參與組建董事會來説明企業完成制定發展策略、挑選和更換管理層、策劃追加投資等方面的內容，很少會介入日常管理工作；只有當企業出現危機時，投資人才介入得比較多。 極端情況下，投資人才會撤換企業的CEO或者中止投資。　　李培恩指出，目前國內一些企業的所有人與管理團隊之所以會產生矛盾與衝突，主要是因為企業所有人在公司經營方面存在錯誤理念——除對企業戰略做出決策的權力之外，他們也更渴望參與企業的管理，而這部分在理論上是企業管理層的責任。　　李培恩還解釋道，之所以會出現這樣的衝突，主要是因為國內大部分的企業所有人都具有職業經理人的背景。 當他們成為企業所有人時，一方面無法及時轉換自己的角色，另一方面也可能因為之前的經驗和經歷，對自己在企業運營範疇內的決策頗有信心。　　根據美國的一項調查顯示，創業企業成立後的前20個月中，由創業者之外的人擔任公司總裁的比例為10%；到了第40個月，這個比例上升為40%；到了第80個月，80%的企業CEO已不是當初的創業者。