一個CIO的ERP選型經驗

    針對當前ERP行業狂躁的市場局面和紛爭格局，企業在實施ERP項目的時候，選型一定要遵循一個合理的思路，以做出理智、務實的選型決策。

    第一、分析需求，明確目標和實施範圍

   
企業進行資訊化建設，最重要的就是分析企業的實際情況和管理現狀，有針對性地提出公司資訊化的實施目標和實施範圍。對目前大多數企業來講，藉助資訊技術提升基礎管理，堵塞管理漏洞並加強業務運作的規範性，向基礎管理要效益是比較適合的。公司資訊化經曆了部門資訊化、業務財務運作一體化、生產銷售一體化、過程式控制制一體化和決策一體化的幾個階段，這些是循序漸進的過程。企業在做資訊化規劃時，一定要明確藉助資訊化解決的管理瓶頸問題、需要系統應用的業務範圍和部門範圍，明確具體的資訊化應用需求和目標。

    第二、借鑒同行業資訊化經驗

   
經過多年的資訊化建設，國內大部分行業已經過了摸著石頭過河的階段，大部分行業ERP應用已有相對成熟的應用案例。同行業公司資訊化建設的規劃、實施經驗、階段成果、項目實施過程中的可能性風險以及必要的防範措施對準備上馬ERP項目的企業來講，是筆寶貴的財富，值得借鑒。通過深入考察不僅可以瞭解其他企業建設的情況，還能夠對本公司資訊化所要解決的主要問題、要達到的預定目標做適當修正。與此同時，還可以通過考察驗證主要供應商的同行業業績建設經驗，作為選擇軟體廠商的重要依據之一，避免成為某些軟體廠商的實驗田。

    第三、展現軟體產品必要的商務程序

   
ERP在國內已發展多年，大部分企業都比較接受“成熟套裝軟體+專業的實施團隊+適當的個人化定製開發”的路線。在這種情況下，根據企業管理特點和建設目標，個人化的開發是必要的，但成熟軟體與開發的比例越大，項目風險越小。對於某些重點行業，如機械、電子、冶金、汽配、化工等行業，許多軟體廠商已經形成了一定的行業解決方案。這些行業解決方案不僅滿足了企業標準應用程式，也對行業化應用進行了提取和升華，基本能夠滿足某一行業的個人化應用要求。

    專業的諮詢公司根據行業內的大量的實施經驗，總結出來的“Best
Practice”或者說“最佳模式”，具有很強的參照意義。這些專業、成熟的諮詢公司，往往根植於某些特定的行業，就像醫院裡的專科大夫，對於亟待改善管理水準的企業方來說，可謂良師益友。但是，當前的市場上，這樣的公司還是太少，更多的是些新湊起來的“草台班子”。所以要“帶眼識人”。

   
另外，根據企業本身專屬的管理特點，也可以靠基於平台的二次開發或代碼級二次開發來解決自身的一些個人化的管理需求。如此講來，企業在選型時，已經具備了對軟體廠商成熟軟體系統的交流條件，企業ERP選型如果能夠有成熟的行業化方案滿足應用，就儘可能不要走“平台化定製開發”的路線，特別是當這家軟體廠商沒有在同行業實施成功過，風險就會更大。通過軟體產品必要的商務程序展示來驗證軟體廠商對企業所在行業的理解程度和軟體在同行業應用的成熟度等級，將儘可能地避免公司資訊化建設的產品風險和個人化開發風險。

    第四、明確實施主體和實施團隊

   
明確的需求和目標、有多家成功應用的樣板客戶、一套成熟的軟體產品，若不是由適當的人來實施，其結果會大相徑庭。企業在選型時，要關注實施項目的主體，一定要爭取公司總部集團級、原廠級的諮詢實施服務。

   
一部分軟體廠商在項目實施時，常常安排當地的分公司渠道代理體系的一些不太專業的團隊來處理，或者安排廠商的外圍諮詢實施夥伴，也有的臨時組織一個聯合團隊。

   
這些方式不能保證實施團隊在行業經驗上、項目組穩定性上、產品掌握程度上、開發支援度和響應及時度上的高水準保障，而且這些問題只有在項目實施啟動後才會凸顯，而這時企業為給自己的決策“打圓場”、“啞巴吃黃連”，不得已逆來順受委曲求全，項目風險可想而知。

   
所以，一定要對軟體廠商的實施主體和實施團隊進行非常細緻的審核，對進入項目組的每個主要骨幹人員進行甄別、確認，保證項目組主要成員的行業經驗及專案規劃控制能力，必要的話，把這些主要人員簽到合約中，明確項目付費的方式與關鍵顧問的出場的關聯。

    第五、確定合理的項目預算

    企業都想花最少的錢，辦最多的事。上ERP卻不一樣。ERP是件“花多少錢，就能辦多少事兒”的工作。

   
企業上ERP既要避免大手筆投入不計成本，也不能過於計較成本而影響項目的品質和工期，更不能認為哪家軟體廠商都能幹，只是壓價格，那樣的話，就像在看病的時候只撿要價最低的醫生看病一樣荒謬。但是，也不是說一定要找要價最貴的—最好的醫生肯定要價最貴，但是他不一定能把自己的所有精力傾注到你一家身上，因為找他的太多了。

    ERP合理的項目預算要考慮以下幾個方面：

    一是幹什麼：基於一定專案範圍和項目目標的需求;

    二是怎麼幹：具體的實施規劃和實施策略;

    三是拿什麼幹：走什麼樣的產品技術路線，高端、中端還是低端產品?;

    四是誰來幹：找什麼樣的軟體公司和什麼樣的實施顧問來幹?;

    五是誰來一起幹：企業需要組成什麼樣的組織圖，需要有什麼樣的制度和激勵措施來保障?。

   
對這五個問題企業一定要通過調研、考察分析而確定。ERP項目的建設是個投資行為，要根據企業的資訊化戰略制定合理的、長期的資訊化預算。ERP的初期選型更應該以總體目標和相關的選型標準來確定供應。要知道，ERP根本不適用於“最低價中標”的遊戲規則。

   
大大小小企業成功藉助資訊化提升管理水平和競爭力的事實已經證明，“上ERP找死”的曆史階段已經過去。日益激烈的市場競爭使得“不上ERP等死”成為諸多企業的共識。ERP進入了硝煙四起的紛爭時代，對企業使用者來講，軟體廠商的同行業樣板客戶、成熟應用十家以上的行業產品、具有豐富的行業經驗和穩定的實施團隊，一個都不能少。