敏捷專案管理

1    簡介現在，即使在IT預算被大幅度地削減的情況下，IT管理員的壓力仍然在不斷增大。同時，業務環境正以非常高的速度持續改變，這使IT艱苦奮鬥，以便能夠跟上這種變化速度。這些變化導致了以“快速發布和靈活而又高品質的維護為承諾”的敏捷式軟體開發 (Agile Software Development)方法論產生了很大的興趣。敏捷方法（XP、SCRUM、Feature－Driven Development）努力在軟體開發過程當中減少變化帶來的成本。例如，XP使用快速反覆項目計劃和開發迴圈儘早地產生最有價值的特性。另外，XP中的持續的、系統化的測試確保高品質，儘早發現缺陷和相應的解決方案。儘管敏捷方法帶來了早期的一些成功案例，但還是有很多因素阻礙它們被廣泛採納。敏捷方法的倡導者經常發現：在應用開發中，對動態變更很難得到管理方面的支援。這些方法需要開發人員、管理者和使用者都改變他們工作和思考的方式。例如，XP實踐中的結對程式設計、TDD、持續整合以及on-site 客戶代表等是很難讓人接受的。而且，這些方法論更傾向於以開發人員為中心，似乎並不太重視管理角色。然而，實踐證明，加強管理是敏捷方法被成功採納並應用的關鍵，而傳統專案管理方法學和工具與這些新的敏捷方法缺少關聯。而這種低關聯性就是深層次問題的癥狀。這些深層次問題表現在：對於處理變化、控制、命令、組織、人員以及解決方案等方面的基本假設方面的不同。傳統管理理論假設：l         管理變化是需要嚴格過程的l         分層級的組織圖是建立秩序的途徑l         加強控制可以得到更好的秩序l         在“項目組”這個機器中，人員是可以互換的“零件”l         問題主要是通過任務細分來解決l         通過事前詳細複雜的計劃可以對項目和風險進行充分的預言，並被管理在這個上下文環境中，新方法論所表現出來的無序性、平等性和解決問題的無方向性就沒有什麼奇怪的啦。在這種傳統管理與敏捷開發方法論之間的不重合性中，敏捷方法會被逐漸採納。同樣，這些假設的變化和敏捷方法過程中新的管理架構也是非常重大的需求。在尋找這種新架構的過程中，我們強烈地認識到：出現了基於“複雜性理論”這個新學科的管理原則。“複雜性理論”這個新學科實際上在對現存系統進行研究的過程中產生的，它主要是探尋對人類自治行為的理解。.尤其是，我們已經開始將一種複雜適應系統（CAS）的概念融入到我們的管理假設與最佳實務中。“複雜性理論”的科學家已經研究了現存系統中的集體化行為，如鳥群、魚群、蟻群和蜂群。他們發現，當這些複雜適應系統中的個體擁有局部的戰略原則和能力時，它們的集體化行為比個體的總和表現出更完全的秩序化、自組織性和更高的智慧性。這種ＣＡＳ理論被成功地應用於經濟和生命科學，現在也被用於管理方面。這種ＣＡＳ的概念使我們產生一種靈感：在ＸＰ團隊中，專案經理也需要一系列的簡單的指導實踐來提供一種架構，並在這種架構下進行管理，而不是一系列的嚴格的指令。根據這此實踐，管理者成為一名適應性領導者－－確定方向、建立簡單的產生式的系統準則，並鼓勵持續反饋、適應性改變和協作。這個管理架構為團隊提供一系列的內容來實現敏捷方法論，這些內容包括：l         在團隊管理中，組員是熟練地有很高價值的stakeholderl         自治性團隊的集體能力是解決問題的基本機制l         在不可預言的假設面前儘可能地使事前計劃最小化，而加強適應變化的能力 2    問題：作為傳統的任務分配者所面對的專案管理傳統軟體生命週期開發方法論的產生是因為我們要控制不斷增大的開發項目，以及對產生可靠的產品的工作量的評估和管理。這些方法論來源於建築工程管理中的一些原則。結果，它們是強調可預言性的（在建一座橋時，工程設計師必須設計橋的每一個細節），並且是一個線性開發週期（即需求、分析、設計、開發）。根據這種可預言性，它們沿用了確定性簡化了的方法，這些方法依賴於任務分解，並且是基於穩定性的（即穩定的需求分析和穩定的設計）。作為項目控制的一個手段，這種剛性表現為順從性。在過去，一些公司使用這些方法，並且現在也可能在使用。對於許多來說，這些方法論只是增加成本和複雜性，卻給人們一種錯誤的安全感――管理就是通過詳細的計劃、度量和控制來做事。巨大的成本被過早的計劃浪費了。我們認識到快速的迭代式開發和從使用者那裡得到不斷的反饋是今天項目達到成功的前提。下面這個例子被公認為是原有方法論失敗的代表案例：“倫敦救護系統”和“但佛航空行李系統”，巨大的成本超支和拖期。讓我們來看一下Ｓｔａｎｄｉｓｈ組織關於ＣＨＡＯＳ的調查。在第一次調查中，成功項目18％，31％失敗，53%挑戰。在1998年的調查中有所提高，但也是26％成功，46%挑戰，28％失敗。研究還表明，在成功的這些項目中，它們的項目大小都控制在使用小團隊就可以完成的層級上。這個結果很明顯與敏捷方法論的原則一致。而且，我們還發現，很多已經確立的專案管理實踐仍可應用于敏捷開發項目，只需要進行一些適應性改變並加強對其進行領導就可以達到。當管理者在使用傳統方法論努力控制項目時，技術社區開始用敏捷方法來對付傳統管理帶來的挫敗以及對他們的產品品質和士氣所帶來的影響。例如，那時的ＸＰ就幾乎完全聚焦於開發過程。當技術社區支援這些實踐時，卻很少涉及敏捷開發項目的管理方面。這就暗示著：由於ＸＰ團隊開發並管理他們自已的任務，對於專案經理的需求就很小。這並不奇怪，公司管理一直懷疑敏捷方法，不太接受它們。管理者希望著一種情境出現：滿屋子的開發人員做著他們各自的事情。。。。而“ｅＸｔｒｅｍｅ”這個詞並沒有什麼意義。拋開具體的方法論，傳統的專案經理經常是作為制訂並控制主要計劃的人，這些計劃詳細地描述了任務、它們之間的依賴關係以及為完成最終產品而必須的資源。然後，專案經理監控任務的狀態，對計划進行必要的調整。這種做法是建立在這樣的假設基礎上的，即組員是可以互換的個體，就象同一型號的螺絲。所以，對於熟悉傳統方法論的經理，是很少有勇氣在他們的項目中使用敏捷方法的。但這也不是必須的。事實上，敏捷方法的獨立性使管理社區和技術社區在專案管理中趨於同一個焦點。 3    答案：做為願景領導者的專案經理最好的專案經理並不只是召集人（organizers）－他們使業務願景、溝通能力、軟管理技巧和技術頭腦與他們的計劃能力、協調能力和執行能力相結合。從根本上說，他們應該是領導者(leaders)。敏捷專案管理要求更高的領導技能。例如，XP團隊在與客戶的協作中，建立並監控他們自已的反覆項目計劃。當XP團隊工作時，對每一次迭代結果（等時間長度迭代）進行度量，並根據需要與使用者一起調整計劃。那麼，如果項目不再需要一個詳細的專案計劃時，為什麼還要專案經理呢？因為每個項目都需要一個領導者（leader）。敏捷方法把專案經理從工頭的位置上解放出來，使專案經理可以專心作一個領導者（leader），把主要精力放在項目願景上，激發團隊勇氣，促進團隊協作，排除項目過程中的障礙，使項目開發過程順利進行。專案經理不僅是項目運作的控制者，更應該成為適應性領導者――如果他放棄對舊風格的管理方式的依賴。敏捷開發項目的基本階段與其它項目沒有什麼不同。專案經理還是必須定義和初始化項目，作專案計劃，執行計畫，監督並控制結果。但是完成這些步驟的方式卻是不同的，需要專案經理去採用新的思考方式進行管理――思考CAS。 4 指導原則：團隊是一個複雜適應系統象前面提到過的，傳統的命令＆控制的管理方式大部分來源於泰勒的“科學管理”原則。泰勒的“科學管理”原則是基於十七世紀牛頓的觀點，即世界可以看作是一個巨大而且有序的“時鐘結構世界”，由大自然的經典法則所管理。科學管理被認為是20世紀在發達國家中可以把體力勞動（Working masses）提高到新的富足水平的主要動力。然而，今天我們在團隊中使用C&C管理的過程中遇到了麻煩。因為體力勞動已經被知識工人（Knowledge worker）所取代。例如，在軟體業中，對於他們的老闆來說，熟練的軟體開發人員比他們的經理更有價值。在Taylor那個時代，管理者是來解決知識難題的。 而在我們的時代，解決知識問題的關鍵是知識工作者，而不是經理。所以，我們如何採用專案管理技術去處理這個關鍵問題呢？科學世界已經變了。牛頓以後的兩個世紀中，他的理論在很多其它的學科中也找到了廣泛的適應性。科學界後來的發現（從愛因斯坦的相對論到量子論）在很多學科中開始取代牛頓的觀點。實際上，新的科學理論“複雜論”現在已經開始改變傳統的管理方式。過去的二三十年裡，科學家已經在很多領域發現了這樣的系統，並去探索其共同的屬性，去解釋複雜現象。他們已經發現，很多自然系統（大腦系統、免疫系統、生態系統、社會系統）和很多人工系統（並行分散式運算系統、人工智慧系統、人工神經網路）以複雜行為為特徵，這種複雜行為是在它們組織的不同層次上，各組成系統互動的結果。在自然界，這些結論被用於解釋活的系統（如魚群、鳥群等）的群體行為，而這些群體中會有某個個體擁有特殊的原則和能力，他們的群體行為就會以這種全序、自組織和集體智慧為特徵。另外，這些系統常常表現出不平常的適應複雜的動態環境的能力。總而言之，複雜性理論包括一些有生命特徵的系統的基礎思想：l         有生命特徵的系統是複雜的，他們由多個個體組成，並以多種方式進行互動l         個體的互動以簡單性、局部性為原則l         系統中的個體之間的豐富互動使系統作為一個整體進行自發性的自組織，並伴隨著系統自身產生的複雜有序性，而不是由外界強加於系統。l         這些複雜、自組織的系統是適應性的，因為在不同的環境下會有不同的反應。l         整個系統資料表現出那個領導者的個體行為l         這些系統會和他們所在的環境一同進化（環境的變化引起他們行為的變化，他們行為的變化反過來會引起環境的變化），並達到一種新的平衡。當達到一定的變化後，又引起新的平衡點。如果我們把我們的團隊看作一個複雜適應系統，那麼CAS的相關知識就可以應用到我們新的管理哲學中。特別是傳統專案管理的規則可以被變化後用於新的CAS模型。