影響項目進度的軟因素分析

時間,既意味著機會,又意味著成本。進度的加快,很大程度上直接表現為生產力的提高。一個電廠的建設項目,能提早一天發電,就意味著能提前一天支付貸款的利息,還意味著能提前一天收取電力的利潤;一個客戶關係資訊系統項目,提前一天投入使用,就意味著客戶能更便利地享受產品和服務,從而對我們產生比競爭者更加良好的預期,帶來更多的利潤。因而,一個項目能否在預定的時間裡完成,就成為專案管理所要追求的重要目標之一。

       由於制定進度計劃的工具主要是甘特圖和網狀圖(包括cpm/ pert ,要徑法和計劃評審技術) ,所以很多人一想到進度管理就是繪製甘特圖或網狀圖,而對其他影響項目進度的因素反而忽視了。許多專案經理出現了不學專案管理,還有很多解決的辦法,學了專案管理,反而只知甘特圖和網狀圖的局面。甘特圖和網狀圖等工具是項目時間管理的硬技巧,容易被接受和應用,而項目協調、需求調研的方法、團隊磨合時間等軟技巧就容易被大家忽視,而這些軟技巧所起到的作用是非常大的。本文就試圖從這些方面來探討影響項目進度的若干軟因素。

一、進度應與專案範圍、成本、品質、採購協調 

　　美國專案管理學會(pmi) 的最大貢獻就是將專案管理規範為九大知識體系:項目整體管理、專案範圍管理、項目進度管理、項目成本管理、項目品質管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目採購管理。其中,項目整體管理從本質上講,就是從全域的觀點出發,以項目全體利益最大化作為目標,以項目各專項管理的協調和統一為主要內容,所開展的綜合性管理過程。

　　我們開展專案管理就要有專案管理的觀念,就要有項目各要素、項目各專項管理進行綜合、協調和整合的觀念。 

　　首先,專案範圍會影響項目進度。一般來講(指假設其他要素不變,下同) ,專案範圍越大,項目所要完成的任務越多,項目耗時越長;反過來,專案範圍越少,項目所要完成的任務越少,項目耗時越短。那麼,如果我們項目進度很緊張,或者進度拖延非常嚴重,我們就可以考慮與客戶討論,是否能夠將範圍進行收縮。如果客戶同意縮小範圍,那麼進度就能得到有效縮短。

　　同樣地,項目成本、品質也都會影響進度。一般來講,追加成本,可以增加更多的資源,比如裝置和人力,從而使某些工作能夠並行完成或者加班完成。當然,進度與成本不是線性替代關係,成本增加的速度一般都比進度縮短的速度高。 

 

  
　　最後,如果項目不能按進度完成,可以考慮有些原定項目組內部自己完成任務是否可以外包出去,這就是項目採購管理與進度管理的協調內容之一。當然,採用分包,有時會增大項目的風險,特別是供應商未經過認真評估時。 

　　從上面的論述可以知道,縮小專案範圍、降低項目品質、借用採購資源的分包,以及追加項目成本都可以有效地縮短項目的進度。對於進度是第一約束的項目,上述專項管理之間協調的觀念是非常重要的。顯然,在考慮進度縮減時,可以整體考慮上述各專項管理之間協調,也即砍掉部分任務、降低部分任務的品質、分包部分任務、追加部分任務的成本。當然,其中的“部分任務”是需要項目組認真分析的。

　　二、正確的需求調研方法有助於加快進度 

　　不管哪類項目,在立項之初,都需要對項目終端使用者的需求作充分的調研和分析。很多項目組一想到需求調研,就馬上想到與使用者訪談。並且項目一開始,就開始與使用者進行面對面的訪談。 但是訪談作為項目組採用的第一種方法並不好。

　　一般來講,項目承建方不一定十分瞭解使用者的業務術語,這一點在資訊化項目中尤為普遍。這樣,在訪談的過程中,使用者講到的一些術語有可能被忽略,因為問得太多了,給使用者的感覺不好。但這些術語並沒有得到解決,怎麼辦呢? 只好開始第二次調研,回過頭來問前面提到的術語。有的項目組這個過程可能會重複兩三遍。這時,使用者的信賴感會下降,使用者會認為這麼簡單的問題還需要問幾次? 因為某些術語可能確實是使用者行業中的基本術語。這種情況下,差旅費、顧問費等調研成本不斷增加,項目的調研時間也相應拉長,而客戶的信賴感和配合程度逐漸降低。顯然,一上來就採取訪談使用者的辦法是不明智的。

　　正確的方法應該首先請使用者提供能反映使用者業務的相關資料和書籍,開始文獻調研。在閱讀文獻的過程中,對方的一些基本業務術語就能夠搞清楚,並且對使用者的商務程序有一個初步的認識;

 

  
　　其次,如果需要的話,請使用者帶領項目組參觀使用者現場的商務程序,從而對某些字面上不容易理解的術語和業務環節建立感性認識。

　　第三,在此基礎上,可以根據文獻調查和實地考察中發現的問題,有針對性地列出訪談大綱,與使用者進行訪談。這時訪談的效率和訪談的品質都會很高,使用者也會因為項目組提到的問題很專業很有針對性,從而產生較強的信賴感。

有的項目組訪談完後就認為得到了使用者的真實、完整的需求,就開始進行項目的設計了。事實上,有些項目比較敏感,由於訪談的結果是要紀錄的,使用者為了迴避自己的“風險”,會按照“官方”的口徑講話,這樣,需求就可能被扭曲,項目推進過程中的風險也就種下了。正確的方法應該是接著訪談繼續進行第四項,發放無記名需求調查表。由於是無記名的,一般都能收集到較真實的需求資訊。 

　　最後,由於訪談是單個進行或按部門進行的,每個具體的使用者或部門對於自己的業務非常清楚,而對於與其他崗位、其他部門的業務“介面”和聯絡就不清楚。這時,一定要請使用者的高層業務主管作一個使用者企業的全面業務報告,這個報告應該是總括性的,既能使項目組看到使用者業務的全貌,也能看到各部門、各崗位之間的聯絡或介面。 

　　從上面的論述可知,正確的需求調研方法既可以瞭解到真實、完整的使用者需求資訊,也可以確立客戶的信心,節約項目的成本,大大縮短項目的調研時間。這就是為什麼有的項目組花三個月甚至半年也沒有將需求調研清楚,而掌握了正確的方法的項目組可能一個月就得到了高品質的需求。調研時間縮短了,設計、實施的時間就比較富裕了。如果調研時間拉得很長,甘特圖、網狀圖再有威力,恐怕也縮短不了那麼多的進度! 我們可以用數字來說明。假設一個項目總工期為12 個月。如果我們需求調研就花了3 個月,那實際上設計階段和實施階段只有9 個月了。而如果我們只花1 個月時間調研,那實際上設計階段和實施階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網狀圖這樣的專案管理工具調整出2 個月的有效時間,那是很難的。 

　　三、縮短團隊組建與磨合時間有助於加快進度 

 

  
　　任何一個項目組從接受任務到任務完成、團隊解散,項目團隊一般都會經曆五個階段:組建階段,磨合階段,正規階段,表現階段,解散階段。 

　　在組建階段(又叫形成階段) ,項目群組成員從各個方面抽調或招募而來,每個人在這一階段都有許多疑問:我們的目的是什麼? 其他團隊成員的技術、人品都怎麼樣? 每個人都急於知道他們能否與其他成員合得來,擔心他們在項目中的角色是否會與他們的個人興趣及職業發展相一致。這一階段項目成員的情緒特點包括激動、希望、懷疑、焦急和猶豫。 

　　進入磨合階段(又叫震蕩階段) ,項目成員們開始運用技能著手執行分配到的任務,開始緩慢推進工作。現實也許會與個人當初的設想不一致。例如,任務比預計的更繁重或更困難,成本或進度計劃的限制可能比預計的更緊張。成員們越來越不滿意專案經理的指導或命令。工作過程中,每個成員根據其他成員的情況,對自己的角色及職責產生了更多的疑問。震蕩階段的特點是人們有挫折、憤怨或者對立的情緒。 

　　經受了磨合階段的考驗後,項目團隊就進入了發展的正規階段(又叫規範階段) 。團隊成員之間、團隊與專案經理之間的關係已確立好了。項目團隊逐漸接受了現有的工作環境,項目規程也得以改進和正常化。控制及決策權從專案經理移交給了各活動或工作承包的負責人,團隊的凝聚力開始形成,每個人覺得他是團隊的一員,他們也接受其他成員作為團隊的一部分。 

　　正規階段的下一個階段是表現階段(又叫實幹階段) 。這時,項目團隊積極工作,急於實現項目目標。這一階段的工作績效很高,團隊有集體感和榮譽感,信心十足。項目團隊能開放、坦誠、及時地進行溝通。團隊相互依賴度高,他們經常合作,並在自己的工作任務外儘力相互協助。團隊能感覺到高度授權,如果出現技術難題,就由適當的團隊成員組成臨時攻關小組,解決問題後再將有關的知識或技巧在團隊內部快速共用。 隨著工作的進展並得到表揚,團隊獲得滿足感。個體成員會意識到為項目工作的結果正在使他們獲得職業上的發展。

 

  
　　隨著所有專案工作的完成,項目團隊進入解散階段(又叫消亡階段) ,項目團隊成員面臨著重新的分配。 

　　在上述五個階段中,解散階段由於專案工作已經完成,對於項目的影響不大。對於一個專案經理來講,一定要清楚,真正作工作的階段是正規和表現階段。因而,專案經理的重要職責就是使項目團隊的組建和磨合的階段耗時盡量短,這樣,對於一個項目總進度已經確定的項目,團隊組建和磨合階段耗時越短,項目團隊的正規和表現階段的曆時就會越長,項目團隊在布置任務和執行任務時就更加從容。為使項目團隊組建階段的時間縮短,專案經理一定要向團隊說明項目目標,並設想出項目成功的美好前景以及成功所產生的益處,公布有關項目的工作範圍、品質標準、預算及進度計劃的標準和限制。專案經理要公開討論項目團隊的組成、選擇團隊成員的原因、他們的互補能力和專門知識,以及每個人為協助完成項目目標所充當的角色。這樣,公開的資訊就構成一項重要的激勵———資訊激勵,團隊意識就會加快形成。 

　　為使項目團隊磨合階段的時間縮短,在這個階段,專案經理要引導所有成員參與到專案計劃的制定、規章制度的制定和任務的分配中來,同時要允許成員表達他們所關注的問題。這樣,主動的參與對成員來講就構成一項重要的激勵———參與激勵,團隊成員就會更加容易接受團隊的規章制度以及分配到的工作,團隊意識就能得到進一步強化。 

　　我們可以舉一個例子來說明。假設一個項目總工期為12 個月。如果我們團隊組建就花了3 個月,再磨合1 個月。那實際上正規階段和表現階段只有不到8 個月了。而如果我們團隊組建只花了0. 5 個月,再磨合0. 5 個月。那正規階段和表現階段就延長至11 個月了。很顯然,要想通過甘特圖、網狀圖這樣的專案管理工具調整出3 個月的有效時間,那真是太難了。 

　　眾所周知,2008 年7 、8 月間將在北京舉辦第29 屆夏季奧運會,我們中國是2001 年7 月13 日申奧成功的。根據國際奧委會規定,所有奧運會比賽場館都必須進行一年的單項比賽。那就是說,2007 年7 月前所有場館、設施必須竣工。而場館中的資訊系統和通訊網路一般都有半年的試運行期,顯然,奧運會場館建設這個大項目( program:項目群,由一系列項目———project 組成) 的建設起止時間是2001 年7 月～2006 年12 月,共五年半的總工期。因此,作為陳述北京2008 年奧運會競賽總體構想的北京奧申委體育主任樓大鵬,表示北京將在2006 年底完成體育場館建設。然而,第二十九屆奧委會組委會是什麼時間組建的? 是2001 年12 月13 日組委會主席、北京市市長劉淇在成立儀式上表示,北京奧運會組委會是組織、管理、實施第二十九屆奧運會籌備工作的專門機構。也就是說,項目團隊的組建時間花了半年時間。筆者寫作該文時,已經是2003 年年中了,不少場館還在招標階段。實際建設時間還是比較緊張的。

 

  
　　綜上所述,採用正確的方法、正確的思路進行專案管理,就能有效地縮短項目進度,提高項目團隊的生產力。事實上,除上述三大因素之外,影響項目進度的因素還有很多,比如項目成員個人時間管理的好壞,項目團隊的工作風格是否統一等等。試想,如果項目成員連個人時間都管理不好,整個項目的進度還有保證嗎? 如果每個人的工作風格都不統一,需要在每個人工作完成後再來統一風格,甚至推倒重來,那麼既會大大延長項目的工期,又會增大項目開支。正確的做法是科學地管理個人時間、在項目之初就統一工作風格或工作模板。由於篇幅所限,就不再贅述。