作為產品經理，如何有效應對需求變動和技術開發？

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創業公司所要求的是快速迭代產品，從而找到精準使用者，進而開始謀取商業利益，這是一個非常簡單且容易理解的流程（實際上情況要複雜的多），那麼便來說說這第一步的操作，在迭代產 品的過程中 產品經理 如何去應對需求變動和技術開發。企業情況創業公司當中，是獨裁還是群策，很大程度上取決於老闆的心情，每個人對於公司的產品都有1-10 分的看法，這裡的看法指的是員工對產品的認可度。有些人進來只是抱著看看的心態、有些人是抱著學習的心態、有些人是做事的心態、有些人可能只是混日子的心態。畢竟，對於創業型的公司，能招到個差不多的人也是很難的，招到願意接受低工資還願意不斷加班，保持產出的更難，招到認同企業文化並願意與之奮鬥的（精神層面），難上加難；所以，在創業公司，要想完成一件事，最終還是要看企業的整體情況，分清楚哪些人可以做什麼事情，並保證這些事情能夠執行下去。 需求來源需求來源於老闆、總監、（使用者反饋）、產品經理、同事（前面說了，在創業公司的員工的心態，以及對產品的看法）。  老闆的能力很大程度上決定了產品的一個走向，但是當老闆對於產品都沒有一定的把控，並且由著自己的感覺來安排工作，那可就要十分當心，老闆的點子是找到了社會上的一個需求，可是在實現的過程中經常會變味，那麼這些需求就變得十分雞肋，首先便是要將老闆的需求放在最上，並找到理由來證明需求的真假。  總監的需求，幾乎每個老闆都會有幾個合伙人，總監往往承擔著產品的走向，就好比掌舵人，指引著前進的方向，他的需求往往更加貼合實際，能夠切中問題的本質，但總監也不一定是對的，尤其是創業公司，一個牛逼的總監可以從“ 點 ” 推測出 “ 線 ” 甚至推廣成 “ 面 ” ，俗稱 “ 見微知著 ” ，而一些可能只是 “ 管中窺豹、可見一斑 ” 了，對於總監的需求，我們不需要考慮太多的方向，但是要將這些需求完善，達到一個可以執行的層面。 使用者的需求，不是我說使用者需求不重要，而是創業期使用者對產品的改進真的沒有那麼大，對於他們的需求，既不能不管不問，也不能全盤接受，合理的去安排一部分的實現要根據使用者的群體來進行劃分。 同事的需求，每一個同事都代表著一個使用者，一個不經常使用卻實打實的使用者群體，他們分別從各自的角度收集問題、看待問題、發表建議，技術說這樣實現使用者根本不會去使用；運營說，做了這個才能讓使用者用的舒服；互動說，這樣的操作根本是反人類，要這樣設計；測試說，哇這樣問題真的好大。 產品經理是要根據他們所有人的需求，匯總整理，然後根據公司的情況、軟體的核心、團隊的水平來對需求進行分類劃分，然後根據實際情況來去安排工作開展。需求變動上面已經說了需求的來源，但在實現的過程中，變動需求是一件很平常的事（但卻是十分不好的一件事），改動一個需求可能會延長技術的開發導致前期工作白做、或是將現有的需求砍掉、甚至延長開發週期，總之一句“ 很難受 ” ，可是偏偏就得這樣，你又沒有辦法，因為這些每一次變動都涉及到了使用者（多說一句，不管怎麼撕逼，只要搬出來使用者，那就是佔據了天時地利人和，好比搬出了天王老子來），誰能 “ 更 ”代表使用者，誰就佔領了主動，所以往往技術同學在這裡最吃虧。 一個好的變動，在開發初期，制定的需求，經過需求評審可以通過，每個人也照常執行，但在目前的版本中，一些需求沒有滿足使用者（不好用），或是核心使用者群體產生新的需求、或是產品的某個不起眼的功能得到了廣泛的使用，這時為了保證使用者的增長，變動一些不重要的功能，是十分必要的一件事。 一個 bad 變動，某些人異想天開，說這樣可以可以，所有人腦子一熱，都覺得可以，於是乎濤濤聲響蓋住了涓涓溪流，原本的計划走岔了方向，最終走進了死胡同。 如何保證需求變動兼顧技術開發資料說話，哈！但是沒有資料，怎麼辦。我的建議是“ 鋸箭法 ” ，箭紮到了肉裡，先把外面的杆給割了，留個箭頭在裡面。一個需求往往帶動很多需求，求其一做之，並保留剩餘。同時告訴需求來源，你看我已經做了最核心的了，再告訴技術，你看他們要求這麼多，我應經幫你們擋下來這麼多了，只要這一個開發出來就 OK ，所以安心幹，我這邊盡量不去幹擾你們。 第二，去發現問題本質，為什麼要這麼做！這個時候，你要比別人先行一步，用長遠的目光來看待這個問題，即使他是有錯誤，也要拿出東西來證明，無論是給出資料還是給出一個 MVP （最小可行產品），讓他們意識到實際的情況。如果要照舊執行下去，最終的鍋還是要產品來背。 第三，考慮技術實力，創業公司的技術人員，一般有一個牛就很好了，多數只是才畢業的大學生，寫出來的東西也只能實現最基本的功能，想要跳多高，還要看看腳底下踩得的什麼，而技術就是這塊基石，特別的功能技術也會很懊惱，多次變動需求，最終也會逼走一個又一個的開發，畢竟每個人都希望開心的工作 最後，產品經理就好比一個陰陽，此起彼伏，而你要做的就是一個平衡。發現問題是一個產品經理成長的過程，錯了不要緊，不管是到公司還是小公司，都會給你錯的機會，只要你不怕出錯，有改進和改正的能力，下次想法就會更加成熟。記住，創業公司在最終只能有一個聲音，如果有兩個聲音，那麼必然會消失一個，所以在自己還沒有到達那個位置之前，多學學韜光養晦、明哲保身的處事原則，適當的表示一下自己的存在感，這樣才能在一個時期，一鳴驚人。來源：網路

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