[最佳實務]敏捷回顧活動“最高指導原則”

 

只有做好敏捷回顧，才能不斷地改進，實現正反饋，如何做呢？不妨看看國外大師們。。。。

敏捷回顧活動“最高指導原則”的辯論

設想邀請幾位善于思考的聰明才智之士一起坐下來，一邊喝茶一邊討論“最高指導原則”（Prime Directive）——敏捷回顧活動的基礎。如果你還不瞭解敏捷回顧，那我可以向你推薦Norm Kerth關於項目回顧的書籍或Esther Derby和Diana Larsen關於敏捷回顧的 書。其他類似過程包括項目結束後的複查，團隊在某項活動完成後回頭進行的“死後檢查（postmortem）”（我怎麼就這麼討厭這種說法呢？）。最高指 導原則，遵循Norm書中實踐的人都會實踐它，而且它也是敏捷回顧活動的核心——貢獻知識——的先決條件。很多剛剛參加回顧活動以及努力理解最高指導原則 的人們提出了類似下面談話中的問題。這也是我們從這些用心思考的人們的言談中學習和瞭解的好機會。

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Philippe是挑起話題的人。感謝你，Philippe！

Philippe:

“最高指導原則” 是這樣說的：

無論我們發現了什麼，考慮到當時的已知情況、個人的技術水平和能力、可用的資源，以及手上的狀況，我們理解並堅信：每個人對自己的工作都已全力以赴。

真是如此嗎？在我作為開發人員和諮詢師的職業生涯中，就曾遇到過破壞分子和令人討厭的人。大多數情況下，我盡量不與他們正面接觸，總是盡量避開或是不與他們一起工作。

僅在口頭上說“我堅信”對我來說無法接受，我曾經解僱過一個人（在我整個的職業生涯中），因為他不能勝任分配的工作；更確切地說，他能力上沒有問 題，但是對項目一點兒都不上心。所以我不輕易“相信”，而是從事實出發。從人的本性來看，我覺得“最高指導原則”太天真了。我可以完全相信與我一起工作的 人，但是他們要能證明不會辜負我的信任。

Linda:

我當時也花費了很長時間才完全理解“最高指導原則”的真實意圖。在我參與過的回顧活動中，有很多片段讓我產生了同樣的掙紮。回顧的目的是學習，它不是績效評審活動。然而，談論團隊成員的人品如何，不能讓參與者真正瞭解回顧的“目的”。必須要列出像“最高指導原則”和其他一些類似的條件才能達到目的。

“最高指導原則”的重點不是現實，而是在於信任，在於為了回顧活動的成功而堅持的想法，在於為了最大化知識的產出而將思考的重點暫時從“人”移開。這是一個“遊戲”——“讓我們假裝”——而不是要檢視工作場所和其中的人。

我知道當我要求別人“簽字”遵守“最高指導原則”時，他們也有你同樣的想法，這很正常。他們只要假裝那麼一小會兒就可以了，但這就足以讓他們把對別人的評判放在一邊，從而使團隊學到新東西了。

“哄騙”自己的大腦來進行某些必要的行動——有時你必須這麼做；發現這一點是挺讓人吃驚的。不過我們的腦子經常可以接受類似的瞞哄。

很多人在一次回顧活動之後會來找我並道出許多類似你講過的話，不過接下來他們會說：“不過我已經‘簽字’遵守了‘最高指導原則’而且完成了一次回顧活動，我想‘最高指導原則’應該是沒有問題的。”對此我從來都是不置評論，只輕輕點頭表示贊同。

Eugene:

作為有過類似經曆的人，我知道：即使是最有能力而且抱有最好意圖的人，有時候也會對團隊合作造成不良影響。我同意Philippe說的，與他們一起 工作會讓人經常有挫折感。而且我也不願意與這樣的人共事。但關鍵在於他們的本意根本不想產生不良影響。他們會盡一切努力來挽救管理不善的項目。從這個角度 來看，“最高指導原則”是完全正確的。它甚至還提出了“考慮到……他們的技術水平和能力”這樣的前提，要知道團隊合作技能與純技術的技能同樣重要。

由於這些人要麼就是堅持己見的專家，要麼就是非正式的帶頭人，甚至二者兼備，我們作為經理應該做到這樣兩點：首先在構建團隊時注意要減少“內部抵抗 ”，其次要針對不同層級、不同個性，以及我們與他們之間的不同關係來“銷售”我們的團隊運作方式。這就是我們打造具備凝聚力團隊的方式。我堅信：我們永遠 不應期待或希望每個人都能唯領導馬首是瞻。我們永遠不會擁有完美的團隊成員。我們必須學習如何與團隊中不同類型的人打交道，並將他們打造為具有凝聚力的團 隊。即使是一個成熟的經理，想做到這些也是不容易的。有時我們可以稱心如意，有時不行；而且可以在團隊計程車氣和產出結果中看到差距所在。我想說，對一個經 理來講，這是他最困難、但也是最重要的、應不斷“自省”的任務。

牢記這一點，我就覺得開展以遵守“最高指導原則”為基礎的回顧活動就極其重要了。要想創造促進成功回顧活動的氣氛，這是唯一的方式；而且也為我們進一步提升團隊凝聚力提供了新的機會。

我不同意Philippe說的“我可以完全相信與我一起工作的人，但是他們要能證明不會辜負我的信任……”。二者非此即彼，不可兼得。要麼我們給人 十分的信任，如果他們不能好好表現（可以自己定義“好好表現”的含義）就給他扣分；要麼我們從一開始就不信任他們，他們必須證明自己的價值。我曾見過這兩 種方式的實際應用，而且堅決支援第一種。而且，我認為第二種方式比較適合麥當勞（不知道，沒在那兒打過工），但對IT公司肯定不行。我解讀他的話是要說， 應該不時評估是否應完全相信一個人；這一點我完全同意。

Philippe:

我明白“最高指導原則”的意圖所在，不過是“堅信”二字讓我覺得迷惑。你現在是這樣說的：“為了能夠舉行一次健康而有效回顧活動，我們要假設或佯裝（你的原話）每個人都已盡己所能……”

如果我知道Linda根本就是在混日子，比如她說生病了，卻被Whistler看到她在滑雪；比如與其他同事對抗；比如不能按時提交代碼，而且埋怨 是別人造成了她的延遲；你不會想讓我帶著“她已經儘力了”的想法開始回顧吧？你是說我們所見到的就是Linda所能儘力做到的，是麼?而且我們不能在會議 中質疑她為什麼不能儘力而為？

我想重寫這條指導原則如下：無論我們發現了什麼，根據每個人目前所知，他們的技術水平和能力，可用的資源以及目前的狀況，我們要假定每個人都已經盡己所能。

但為什麼Linda的績效不能在回顧會議上評估呢？為什麼我們要在三個小時內用美妙的比喻和華麗的語言來總結？要知道每個人都清楚真正的問題何在啊（也許Linda還不知道）。

Linda:

做績效評估不是回顧活動的目標。一個組織當然總是要做績效評估，不過，有些回顧活動中發現的東西也許有助於必須要做績效評估的人。

但是

當團隊成員開始彼此埋怨或者怪罪團隊之外的人之時，回顧就很難再繼續下去了。很多時候，很難說清楚為什麼過去的績效不理想。我想是因為當將其作為回顧活動的一部分時，參與者會有意識或者無意識地保護自己，因此不會講述事實或者隱藏某些會讓他們難堪的事情。

如果團隊曾經有過不成功的學習經曆，那就麻煩了。我曾經以為不斷挑刺是一種“心智工程師化（engineering mentality）”［見譯註1］，現在我認識到這其實是人類的一種特質。事情總會不斷惡化，特別是在項目“失敗”的時候，要想在這種背景下學習需要付 出相當的努力。我想我們在日常生活中也是這樣做的。

在任何語言中，措辭是非常重要的。“考慮到……在竭盡所能”是什麼意思？我想你可能認為這是在說某人的表現沒有達到期望值，而不是在指責團隊成員沒有全力以赴。當然，憑良心說，把某個已經儘力的人解僱掉，這種狀況也有可能發生。

最後，我覺得你們可以按照自己的理解和喜好隨意改寫“最高指導原則”或者回顧活動的任何內容:-)!

很多時候，人們掙紮於解決從未討論過的問題。沒有人可以避免被別人指責工作沒有做好的狀況——我就遇到過。這並不是說人們就沒有儘力。判斷一個人是否全力以赴，可能根本就無法做到。而評價別人的表現就要容易得多，雖然我很高興不必涉身其中:-)。

Linda，繼續說道:

鑒於過去多次推行回顧活動的經驗，我認識到回顧活動並不經常發生，但卻是進行改變的好時機。個人與團隊的變化我都見到過，而且有時是以令人訝異、意 料不到的方式發生的。人們只有同意遵循“最高指導原則”並採用流程中其他一些環節，這些變化才有可能發生。我記得多次見過形勢向好的方向發生轉變的回顧活 動。我可不願意因為固執地認為我們“瞭解”其他人，從而喪失掉變化的機會。

不按“最高指導原則”辦事，就可能導致形勢陷入僵局。這太容易了——只要保持對過往彼此之間互動關係的固執判斷即可——我自己就經常這樣做。

Owen:

我想再次重申Linda的一些觀點。“最高指導原則”的目的就是有意要讓我們暫時停止對別人的不信任。就像Linda說的，讓我們假裝在接下來的兩 個小時裡（或者是在回顧的持續之間之內），我們相信房間內每一個人都已經以最大的善意、盡自己最大努力貢獻了自己最大的能力。當然，這樣有點幼稚，不過不 妨將其看做對心態的挑戰。讓我們放下懷疑和對他人的評判，試著讓他們與我們一起進行回顧和學習，試著找出如何能夠讓一個人全力以赴。這是很富有挑戰性的， 因為與我們內心的想法完全相反。

Philippe舉了那個本應工作卻去滑冰的員工的例子。我們能不能假設她雖去滑雪但是仍然有儘力工作，而不是假定她有怠工的嫌疑。這會讓我們用一 種積極的角度來看待她的動機。也許她是在與一個重要的客戶滑雪，也許她剛因癌症去世的兄弟是個滑雪愛好者，而滑雪是她應對悲痛的方式。

歸根結底，別人的動機是無法得知的——至少我們應該跟其他人共同驗證。“最高指導原則”就是要讓我們認識到：我們的觀察是主觀的，而且會被自己的偏見所影響；而且在挑戰我們能否拋棄偏見——至少在回顧活動中應該這樣。如果可以做到，我們也許能夠學到一些東西。

Eugene:

說得太對了！還記得20還是30年前發行的Yourdon關於結構化設計的那本書嗎？[譯註2]他講了一個故事，其中提到一個傢伙在某個工作日中離開了辦 公室，回來時拎著一桶油漆，一句話不說就把辦公室的門漆成綠色的了，然後又離開了整整一天。顯然，他在辦公室裡面花了36個小時試圖解決一個bug（不過 沒有成功）。

Owen:

我花了相當一段時間來理解“最高指導原則”。閱讀Norm的書，初步印象讓我覺得“最高指導原則”像是一條咒語。我在剛開始推進回顧活動時試過幾 次，但是沒產生什麼魔力效果。所以當時就放棄了。Yahoo restrospective討論群組上的討論是促使我理解的關鍵。我現在試著在回顧活動中引入“最高指導原則”，但是僅僅把它大聲誦讀出來是沒有用的。在 回顧活動正式開始之前，應該與其他參與回顧的人一起討論它。如果要做迭代回顧的話，這是一個很棒的“迭代原點”回顧活動的話題:)，是回顧的“元回顧”。

Michael:

最近我加入了一家新公司，他們要我主持一個不太成功的項目的回顧活動。該項目曾經三次延遲發布日期，結果被中止了，因為公司認為不能再拖延下去了。 大家都能想象得到，這種事情對於業務部門和開發部門之間信任關係的破壞非常嚴重。我對於回顧活動的目標，不只要讓大家學習哪些環節可以做得更好，還要重建 信任關係。要想達到目的，使用“最高指導原則”是唯一的方式。

Diana:

“最高指導原則”最讓我困惑的不是有人在評判他人，而是有人這樣說：

我自己有時沒有儘力，是因為我覺得很懶或是拖拖拉拉或其他原因。所以我會假定別人也會因為這樣卑劣的原因而沒有全力以赴。我願意 因為懈怠承擔責任，那別人也應該接受譴責。把這些事情都找出來然後公開化，我們都可以從中學習並獲益。只有這樣，我們才能收集到解決問題需要的全部資訊， 而且遭到羞辱的遭遇會讓大家將來不再犯類似的錯誤。

聰明人對於他們本人和自己的意願有著很高的期待和要求，但這會影響對於自己和他人的同情和理解，不能去體會別人的感受。我個人並不認同用羞辱來防止某些事情。激勵者不應該讓別人或自己感覺到羞恥。

Mary:

在流行“全面品質管理”（Total Quality Management，簡稱TQM）的日子裡，戴明與朱蘭[譯註3]都注意到：當工人犯錯誤時，有80-85%都是由於系統出了問題，而不是個人原因。我 也注意到這一點。每個個體都一定會有覺得疲倦或懶散的時候。但是不允許工人感到勞累或懶散的系統並不是好系統。舉例來說，組裝電腦時，需要向其中插入各種 連接線，接頭上都有類似與卡子的突出，這樣就不會上下顛倒或是插反方向。我想起來以前的PC很容易把IDE線接錯，我就犯過好幾次。我不會責怪我自己，而 是要怪那個沒法區分的插頭。

同樣，我認為大部分的軟體缺陷不是程式員的錯誤，而是系統的問題，比如沒有提供適當的測試，從而不能馬上發現缺陷。開發人員也會像工人一樣感到疲勞 和懈怠。系統應該知道這是理所當然的，並提供相應的補償機制。不應該指望每個開發人員都能在100%的時間內做到100%的投入。這太不現實了。我們設計 的系統應該能讓人保留他們的自我。

另一個觀察到的現象是，團隊可能缺少真正做好工作的動力。我的經驗告訴我，通常80—85%的時間都是這樣的，其原因是對系統產生受挫感，或者缺少 合適的工具或專家，或者由於無法直接與客戶接觸從而不知道真正應該做的是什麼，或者對工作的衡量標準或者管理層的期望反而阻礙他們做正確的事情（非常常見 的、導致表現不佳的原因）。我覺得，當人們沒有儘力時，應該看看在管理方面有哪些因素對激勵起到了反作用，看看是否缺少足夠的專業知識，局部性最佳化工作衡 量標準或期望值，或是其他妨礙人們儘力工作的障礙。

我不會假定每個人都已經全力以赴，但我會認為如果他們沒有這樣，深層次原因要從系統或者管理方面去發掘，而不是從個人身上找。當然並非永遠如此。是 有一些壞傢伙，而且不管是什麼原因，應該解決掉表現不佳的問題。然而，當系統有問題時，試圖提升個人的表現沒太大用處。因此，要解決問題的話，不應該先去 責備某個人，而是要發現暗藏於系統之中的深層次原因。

Esther:

我習慣於這樣引入“最高指導原則”。我會說：“是我個人的價值觀讓我今天站在這裡。這並不容易，有時看到一些特別鬱悶的問題，我還得提醒自己。今天 我不是建議你們也採納我的價值觀，不過出於純粹的實用主義角度考慮，如果對別人沒有意見，你就更容易影響他們；如果你覺得別人很愚蠢，那就不可能從給他們 身上學到東西了。”接下來我會問大家能否僅僅在回顧中，而不是永遠，放下自己的個人意見。

Linda:

即使參與回顧的人很多，我也會舉手示意，或者來回走幾步，或者以其他方式來表示我在觀察大家。這不會用多長時間，而且是一種影響別人的策略——比如 與別人進行目光交流，讓每個人都能說出“是的”。這樣就能讓大家更加投入。通常我不會去做任何“提醒”的動作，參與回顧的人之中總是有人會去做的——一般 是正在學著推動回顧活動的人——而且此人更瞭解其他人，並可以通過他人和組織可以接受的語言來提醒大家。

Norm:

“最高指導原則”是我在回顧推動者事業的後期才制定出來的。直到我需要去教授別人如何引領回顧活動，我才發現有必要把“最高指導原則”明確敘述出來。不過其中蘊含的一些理念早在我參與第一次回顧活動時就已經有了，剩餘的思想直到今天也已經深植於我的內心。

我十幾歲的時候參加過帆船比賽。有一次比賽天氣狀況非常惡劣，我的一個朋友因帆船傾覆，溺水而亡。那些我非常尊敬的頂級水手們展開了一次無畏的複查 活動，檢查比賽的每個方面，檢查每個人的行動，檢查每個決策。不是為了別的，而是要讓整個帆船社區知道如何避免另一次的死亡事件。因為這些水手們勇敢地一 再講述那個慘痛的故事，我們的領導者明確說明我們不能去評判別人的行動。不會有替罪羊，也沒有人會受譴責。負疚感不應該總伴隨著我們，而且也不會有什麼懲 罰，因為我們已經夠難受了。

這是一個通過向大家反覆講述一個故事，以達到學習目的的極好例子。打那之後過去三十多年了，可我每一次踏上甲板都會想起從中學習的教訓。

當開始制定我自己的課程時，我認識到不能這樣說“不會發生雞蛋裡挑骨頭的事情，也不會有對個人的評判，等等”，因為如果這樣說，反而會讓大家關注這 些概念。實際上，我需要找到一種資訊來替代這些東西。首先想到的是“我們假定每個人都已經全力以赴”。但是“假定”這個詞彙看起來沒有說服力，所以就改成 了“我們理解並堅信：每個人對自己的工作都已全力以赴”。

我認為對於推動者最重要的是，要理解“最高指導原則”背後的含義。有了這個作為基礎，就可以用我們的創造力來協助有需要的組織提升他們。我想Esther對“最高指導原則”的闡述有必要成為我們職責的一部分，並成為我們的文化。

Ainsley:

要記得對自己應用“最高指導原則”。在我的個人回顧研討會（Personal Retrospective Workshop）中，大家談論了認識自己和個人經驗的方式對我們個人如何產生巨大的影響。不管是對別人還是我自己，我都會將“最高指導原則”作為自我評 估的上下文。後續產生了一些很精彩的討論，很多人都注意到他們對別人會比對自己更加寬容，而且這對他們的工作也產生了影響。

Linda:

與諸位的這次談話真的很不錯。我在yahoo討論群組上發現了下面這段有趣的文字，感謝把它分享出來的人：

一位電視訪談節目主持人與Richard Feynman博士討論了挑戰者號太空梭爆炸事故：
主持人：可是我們聽到你們的委員會主席Rogers說：“我們在此不是為了責怪任何人。”
為什嗎？為什麼沒有人要被責怪？
Feynman博士：我不知道該責怪誰，而且這樣做也沒什麼好處。真正的問題是：我們怎麼樣從中吸取經驗教訓……
MacNeil/Lehree新聞時間，1986年6月9日。

致謝

感謝下面這些通過不同方式參與討論的人：Steve Adolph，Paul Culling，Esther Derby，Geoff Hewson，Norm Kerth，Philippe Kruchten，Diana Larsen，Jaswinder Madhur，Ainsley Nies，Eugene Nizker，Mary Poppendieck，Owen Rogers和Michael Vax。

作者簡介

Linda Rising在亞利桑那州立大學獲得了基於對象設計方法領域的博士學位，她的背景還包括：在大學中授課，在電信、航空電子和戰略武器系統等行業的工作經驗。在模式、回顧活動、敏捷開發方法和流程變更等方面，是國際聞名的主持者。Linda是《Fearless Change: Patterns for Introducing New Ideas》一書的作者，與Mary Lynn Manns共同編寫，而且是《Design Patterns in Communications Software》、《The Pattern Almanac 2000》和《The Patterns Handbook》等書的編輯。