職場上的挑戰應答（ChallengeResponse）模式

職場上的挑戰/應答（Challenge/Response）模式 
2012-07 鄭昀@北京

• 史上最差接聽模式
  • Challenge：誰？ 
    Response：我！
  • 沒有主動糾正對方問題描述
  • 沒有主動做現狀和背景描述
  • 沒有做原因調查
• 錯誤接聽模式1
  • Challenge：我覺得你們這麼做有問題！ 
    Response：你算老幾！over。
• 錯誤接聽模式2
  • Challenge：有問題！ 
    Response：不存在。over。
• 正確的C/R模式
  • Challenge
    • （設計）有問題！
    • （開發）用不了！
    • （資料）對不上！
  • Response
    • 名義規則
      • 一旦定義這是Challenge
      • 自動視應答者以部門名義出面回應
      • 口頭溝通、會議溝通之後，必須有正式Response郵件
      • 郵件抄送雙方部門各級主管
      • 拒絕點對點應答！
    • 事實規則
      • 事實！事實！還是事實！
        • 拒絕“我猜”“我聽說”“我想”！
        • 未走訪、未掌握事實之前請勿Response！
    • 定性規則
      • 確認設計使然還是實施偏差
        • 如是設計使然， 
          應答之後由更高一級主管 
          審視是否修改設計
    • 正確順序
      • 定義問題
        • 挑戰者給出的問題描述多半不能直接使用
        • 語法錯誤
        • 術語錯誤
        • 因果錯誤
        • 甚至事實都張冠李戴
        • 請應答者重新描述該問題
      • 收集整理資訊
        • 將雙方部門可能都不太清楚的背景資訊整理出來
        • 一定要統一認知！不要每次都在一堆廢墟上討論
      • 調查和分析問題
        • 5W2H分析法
          • What
          • How
            • 繼續下去的話會怎麼樣？
          • Why
          • When
            • 什麼時候開始出現這樣的問題？
          • Where
          • 涉及哪些系統？C還是B？
          • Who
            • 與誰有關？會影響到哪些人？
          • How much
            • 波及面有多大？造成多少損失？
        • 用“5個為什麼”建立因果關係鏈結
        • 刨根問底才能找到Root Cause
      • 問題糾正
        • 實施整改措施
        • 實施短期矯正措施
      • 預防
        • 如何杜絕Root Cause？
        • 吸取教訓
      • 應答
        • 廣播式應答
          • 拒絕點對點應答
        • 記住這是以部門或板塊名義發出的應答，它應該是一個權威回答
• 為什麼要強調正確的挑戰接聽模式？
  • 50%的Challenge是誤會產生的
    • 沒有統一的認知基礎
      • 基本不瞭解基本概念
      • 基本無法區分因果關係
      • 雞同鴨講
      • 設計本是解決需求A的，但當需求B到來時……
    • 我們有義務教會他們正確地思考人生
  • 50%的Challenge可能直指系統隱患
    • 我們有義務找到隱患，close it  

腦圖如下所示：