評蒙牛內幕

評蒙牛內幕

先說幾點寫得不好的：

第一，這不是內幕的寫法，吹捧之詞溢於言表。什麼“他是一頭牛，卻跑出了火箭的速度”，什麼“乳業選擇了牛根生，就像上帝選擇了基督”，寫得太肉麻了。

第二，作者並不懂學管理研究管理的，而是做策劃和做新聞的，因此，我的感覺是這本書對於真正做管理的人來說，並沒有像封面所說的那樣“首次全面揭開蒙牛高速成長之迷”，很多東西由於兩位作者身在此山中，並沒有把原因說透，而流於表面。

但本書是目前能比較全面的介紹蒙牛成長過程和牛根生個人性格的書，透過這些描述，我們還是能看出一點蒙牛成功的關鍵性因素。

第一個關鍵性因素，我認為是創業初期超常規的目標，和對目標的偏執追求。這一點可用蒙牛提出的“飛船定律”和“不修改目標，只修改手段”來說明。所謂飛船定律，就是說宇宙飛船有兩種命運，一種是擺不脫地心引力，掉下來；一種是飛出去，這取決於速度，不能高速成長，只能高速滅亡，不能靜止在半空中的狀態，這就是“飛船定律”。一個企業也是這樣，如果沒有高速度，到頭來，每個市場的蛋糕都沒有他的份。雖然很多企業在創業之初也有很宏大的目標，但是在執行的時候卻總是喜歡搞和“半數定侓”，即取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下。正是因為有了這兩點，才會有蒙牛的“財富不夠，智慧來補”，才會有直接跳出內蒙古直接走向深圳、北京和上海，才會有利用公關事件營銷來開啟市場的做法。

（ＰＳ：看過《解密順馳》的人會覺得蒙牛的成長軌跡有點像未被收購前的順馳。牛根生當初在蒙牛的銷還不到1個億時就提出蒙牛的目標提五年銷售做的100億，當年的順馳的孫宏賦在在銷售額剛跨過100億的時候就提出三年內要做到1000億的目標。可惜最後孫宏賦沒有等到這一天就被香港路勁收購了，有人在總結順馳失敗的原因時分析到並不是他“縮短資金到資金的距離”本身出了問題，而是做ＩＴ出身的他沒有考慮到房地產的生產周期並不是人為可以控制的。當市場上有一點風吹草動時，五個鍋蓋蓋六個鍋就出問題了。）

第二個關鍵性因素，我認為是良好的競爭心態，主要表現在“大策略看市場，小策略看對手”。蒙牛視伊利為競爭隊友，稱草原品牌是一塊，蒙牛伊利各一半，以及在遭遇假新聞誹謗時對伊利網開一面，在伊利遇難時沒有落井下石等，與其說是牛根生心地善良，寬宏大量，以德報怨，不如說他深刻地領悟良性競爭是自己想成就百年企業的一個環境條件之一。擁有這種心態，才不會為追趕競爭者而制定戰略，才不會喪失了自身的獨特性。

第三個關鍵性因素，我認為是"得人心",主要表現在“小勝靠智，大勝靠德”和他的“散財聚人”上。牛根生敢想敢幹，但他不是戰略家，他的成功，與其說是智的成功，不如說是德的成功。他的“散財聚人”、與員工“同甘共苦”是他與國內外很多企業家不同的特點，這讓他成為中國企業界也許是最得人心的領導者。這讓我想起了中國古代那些以身做則、體恤士兵的著名將軍。白手起家，又圖謀高速發展，首先面臨的就是人才和資金的問題。牛根生在初期就很好的解決了人才的問題，至於資金的問題，他們堅決貫徹了“財富不夠，智慧來補”的思路，依靠人的智慧，走出了一些非常規的道路。在蒙牛一窮二白的時候，有那麼多的人願意跟著牛根生幹，就說明了他的“得人心”。進一步，“得人心”激情又進一步加強了企業的凝聚力，創業初期的激情加上這股凝聚力，是企業前五年迅猛發展的關鍵因素。

但是令我感到失望的是，蒙牛的成功沒有可以直接借鑒的偉大的模式。它不像豐田那樣提出精確生產（ＪＩＴ）的概念，沒有像雅芳一樣創造出一種叫直銷的銷售模式，也沒有像沃爾瑪那樣提出超市的銷售模式，沒有像迪斯尼一樣提出一種叫“主題公園”的東西。書中提到的所謂的蒙牛模式，純粹是一些零散的思路和行為文化，是經過孫先紅和張治國精心策劃和封裝出來的，是給別人看的。因此，蒙牛的成功，首先是企業家的成功，而不是企業模式的成功。
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