CRM下午茶(15)-客戶關係管理實施失敗常見原因

很多企業，聽了忽悠，開始實施所謂的客戶關係管理。花了大價格，但是企業仍然沒有感受到客戶關係管理有什麼好處。而且通過反思，好像兜售客戶關係管理的廠商也沒說出很有誘惑力很有盈利性的理由。自己好像被忽悠了，這時夢在方醒。

企業想從客戶關係管理身上得到什麼呢？這個問題企業自己先想想，在紙上給我列出一個1、2、3。並且自己再回頭把每個想得到的都一一校正一遍。校正的方法就是心中自己問自己幾個問題：

1這個即使達到了，我又有什麼意義，能提高我的銷售收入嗎？
2這個得到，我願意花費如此高的價格嗎？和我的回報相比，這到底值得不值得？

每個點都反覆問自己這兩個問題，我想，很多人就清楚了自己想要的什麼了。而且，也就能明白到底自己要的是不是客戶關係管理，也就明白了客戶關係管理到底是否能最擅長解決自己目前最急需解決的問題。很多企業往往什麼都不需要，需要的，又是IT系統解決不了的，而且很有可能是整個行業或整個社會都解決不了的。其實這樣想得到的目標是偽目標，是不切實際的。我們要把整個行業或整個社會都解決不了的問題都扔掉，夢想解決這些不現實，行業內的所有企業都一樣面對，都解決不了，大家都是平的，那麼就扔掉。重新制定自己想得到的東西。

有人給我提，我想提高客戶滿意度。我最恨這種最常見的說法。客戶滿意度，客戶說我滿意，那麼靠什麼觀察點來觀察客戶的後續行為表現出來他是滿意的呢？這必須有一套評測點，不能嘴上說滿意就認定滿意。

而且，你實施客戶關係管理，真的終極目標是提高客戶滿意度嗎？提高了又有什麼意義呢？有人肯定會說：“客戶滿意了，他就會持續購買我的產品，我的銷售收入就高”。果真這樣嗎？你怎麼證明？你怎麼證明客戶滿意和銷售有密切的正比關係，而且是影響頗大的正比關係呢？

在目標上，許多企業主和CIO就不清楚。不清楚自己想得到什麼。一個人，不清楚自己想得到什麼，往往結果會讓他失望，而且執行過程也掉裡浪蕩，而且投入也畏畏縮縮，因為不知道投入結果會如何，當然能少投就少投，等看到確實有效再多投。

我也不贊成一類打著客戶關係管理旗號賣話務中心的廠商，甚至時髦的稱自己是整合通訊。可以收發郵件、可以群發簡訊、可以打VOIP電話和電話會議、可以視訊交談或視頻會議、可以電腦收發傳真、可以IM通訊。這明明就是賣整合通訊，甚至更狹隘的是話務中心。難道加一個客戶檔案和連絡人檔案的模組，就叫客戶關係管理了？

有的人是賣銷售管理系統的。如何做銷售跟蹤，如何做銷售團隊管理，這些方法和知識在銷售管理學上是很成熟的，有大量的方法、理論，還有案例、經驗。這根本和客戶關係管理無關。幹嗎非要掛到這個頭上。

有的人是賣客服支援管理系統的。客戶來電話尋求支援就記錄個工單，客戶來投訴就記錄個投訴處理。在客戶關係管理理論和產品沒有出現的時候，客戶服務支援的理論、管理方法、工具早已經成熟成套。這怎麼突然變成了客戶關係管理系統。甚至還有人把維修管理索賠管理進銷存管理等等都歸到客戶關係管理裡。

還有人說：客戶關係管理=市場廣告管理+行銷活動管理+銷售跟單管理+客戶支援管理+客戶投訴管理+客戶調查問卷管理+會員積分管理。好似把各個部門的應用都串在了一起。我問他為什麼不把收銀也納入進來，他說這和客戶不是接觸點。我說怎麼不是接觸點，客戶是能感覺到收銀的態度和速度和辦理品質的。他也啞然了。許多做客戶關係管理的，也會把IT工具做成話務中心+OA協同+維修+進銷存+銷售管理+客服管理，甚至還加經銷渠道管理。連吆喝客戶關係管理的廠商自己都說不清楚，反正客戶需求就開發。

客戶關係管理到底要達到什麼目的，客戶關係管理到底能達到什麼目的，客戶關係管理到底能做什麼，客戶關係管理到底要做什麼，我會單辟出一個專門的話題來講。我現在想講的是，大量的人不清楚客戶關係管理要達到什麼目的，能達到什麼目的，最擅長解決什麼問題，解決了有什麼現實價值。

有一種觀點覺得客戶關係管理就是收集客戶真實感受，反過來監督其他業務部門工作到底做沒有做到位，哪些還可以改進。這其實是不容易執行下去的。大家本來都在一個單位工作，你這個部門就是天天找別人哪裡做的不好，然後報告給老闆，然後老闆把那個部門給臭罵一頓，然後要求那個部門改進，還讓你來監督這個部門改進的到底如何了？你想想看，你這個部門能好過嗎？曆史上像這種部門，一個是諫官，一個是錦衣衛，要麼是沒權力只能作為輔助部門提提建議，要麼是權力大的很讓其他部門都討厭。發現不足提出改進建議固然是好事，但往往也是最難執行下去的。想利用客戶關係管理達到這種目的，是常見的失敗原因。目的雖好，手段不對。很多老闆不相信中層幹部，處處派探子監察檢查，本來一個企業的成功，中層幹部是中流砥柱，內部重要結構人員都不合，怎麼會成功呢？

有一種觀點就是提高滿意度，我剛才也都講到了，目的不明確無法評估考核價值。還有種說法是提高忠誠度，也是目的不明確無法評估考核價值。當然最後覺得沒啥價值，幹不不幹一個樣，日久就荒廢了。

有一種觀點是客戶關係管理是為了粘住老客戶，然後讓老客戶自己持續消費或推薦朋友消費達到擴大客戶容量和提高銷售收入。這比較狹隘。因為客戶關係管理要關注各個階段的客戶，如陌生新客戶、新潛在客戶、潛在期休眠客戶、潛在期流失客戶、流失的成交客戶。還要根據客戶未來價值、客戶滿意度、客戶忠誠度劃分層次。在同一個層次同一群體中，在具體做事中，還要區分地區、性別、年齡、收入、職業、家庭婚姻與子女情況、資訊來源、愛好等等。

還有一個觀點是全程都以客戶為中心。很多企業老闆都清楚以產品為中心的優點與缺點還有適用情境，就說我們過去是以產品為中心的，現在我們以客戶為中心，那麼我們所有部門所有的夥伴所有的上下遊的所有流程都要以客戶角度去改造，所有人的崗位職責和考核中都要帶有客戶為中心的職能與指標。好麼，這一天翻地覆的改造，涉及的人之多，改變之大，耗時之長，難度巨大，諸多的事情開始亂了，控制力不好的就按下葫蘆起了瓢，有的老闆怕時間長度難度更大，所以快速強硬實施執行，更是讓困難都聚集一堆。本來問題都不大不多，這一湊在一起就量變發生質變了，很容易失敗。而且，這麼折騰完了，以後誰管，誰來保證持續落地執行和細化呢？好似全部部門都對客戶負責，實則哪個板子都打不到身上。法不責眾。

崗位、職責、流程、考核的改造還不算什麼，最怕的還在後面。為了360度客戶資訊，要求所有的系統都接在一起，因為每個系統都處理的有關客戶的業務，和客戶無關僅僅自己內部資訊管理的系統其實很少的。這一串連不要緊，各種技術問題都出來了，而且要把老死不相往來的各個應用系統供應商聚集在一起，一起改造，一起整合，很難。而且發現有些客戶業務還沒有資訊化，在EXCEL中存著呢，這怎麼能360都全面客戶資訊視圖呢，於是還要開發新的業務系統，還要開發客戶分析系統，難上加難呀。耗時耗精力，一年過去了，成效沒看見。 目標呢？目標是什嗎？最後都忘了，方向都跑偏了。

正確的路線應該是：
1 以明確的銷售提高為目的，加大潛在客戶量，加大購買慾望，加速成交速度，為銷售服務。

2 以明確的市場傳播和行銷活動組織傳播為目的，客戶細分，客戶資訊保鮮，為個人化適合的市場營銷推廣、滲透、活動舉辦而服務。

3要按客戶未來價值分層次的手段主動的和客戶保持個人化的交流與溝通，全方面瞭解客戶，完整記錄客戶資訊，保持客戶狀態資訊為最新而不失效到期。

4先不急著整合各種業務系統、各種整合通訊話務中心系統。先從客戶網上社區做起。吸引老客戶，粘住老客戶。促進老客戶持續增值消費、升級購買、再次購買、推薦他人購買；促進老客戶影響陌生新客戶、新潛在客戶、潛在期休眠客戶、潛在期流失客戶、流失的成交客戶。通過影響，加大潛在客戶轉化量，加大購買慾望，加速成交速度。和硬銷售硬廣告一軟一硬配合，夾雜著現實與理想，夾雜著生意與感情，可以更好的做生意。

5 一個專門的部門、專門的人、專門的職責、專門的流程、專門的考核來運作這件事情。這個部門的人需要從已有的市場、服務支援中抽調轉型，而不是從外面招聘對口人才。因為客戶關係管理部門和市場、銷售、服務支援結合很緊密，需要部門的人對本公司的部門配合與流程、對本公司的產品、對本公司的客戶有相當的瞭解才容易實施執行。其他部門的職責、流程、考核仍然不變，過去怎麼工作，怎麼做事照舊，不能因為客戶關係管理不打硬廣告不打陌生Cool Call。不監督別人，不給別人提意見，相反是協助別人更快更好的完成業務與行銷工作，和市場、銷售、服務支援、產品規劃部門配合好，做好權責劃分和業務交接。不能代替了市場的專業職能、銷售的、服務支援、產品規劃的專業職能。

6要有明確的效果考核模型，持續觀察所做是否還有價值。

7要經常性的分析考核模型是否落後，及時與時俱進增刪考核指標。哪些指標低了，哪些指標高了，為什麼，找出原因，改進和保持。