2013.5.12
規劃階段通常是項目啟動第一個階段，在此階段裡產品經理會將項目目標傳遞給專案經理。
萬事開頭難，好的開始是成功的一半，此階段裡專案經理就應該打起精神，迅速進入狀態，做好戰事準備。
我將按專案管理的5要素來分解在此階段中，專案經理應該重點關注的事項。
1、干係人期望如下曲線可以看出，干係人的影響是隨著項目進度的推進逐步變小的，如果在中後期干係人要進行相關變更，成本會比較高。也就是“方向不對，越努力，結果越慘”，因此在項目前期管理好乾系人期望至關重要。在準備動手管理干係人期望前，需要知道項目存在的”三重製約“，即：範圍，時間，成本。簡單一句話概況：即領導通常希望項目做得“更多，更快，更便宜”，然而正常情況下，這三者不可兼得，此時理清項目的最關注點，便顯得格外重要。
在規劃階段，干係人通常是產品經理、主管，客戶。在我現在的公司常見是前兩者，產品經理或主管通常會把市場目標轉化為項目目標然後下派給專案經理。這時的期望常見於3點：1) 市場期望
能夠明確此項目的使命和功能列表的優先順序。 深刻理解項目對市場的意義，能夠讓專案經理更好的選擇決策方式。 例1： 小賴帶了一個項目主要是為了爭奪一個細分市場的份額，此市場份額不大，但是當前市場沒有產品滿足該市場的客戶需求，從公司角度出發項目投入產出比符合要求，所以啟動了該項目。但是在項目預研過程中，小賴從網上搜集資料時，意外發現最近已經有一家廠商出了類似產品，經過自己的進一步分析，小賴認為這家公司的產品目標和自己的項目標是一致的，於是向上級領導彙報了該情況並加入自己的分析，最後項目及時被叫停，公司避免了損失，小賴也因此得到表揚。 例2： 小張帶了另外一個大項目，項目裡有很多功能要實現，但是由於預研時考慮不足，在一個功能的實現裡遇到一個棘手的問題，此時有兩種方法，一種花較高的代價修複這個問題，另外一種是使用規避措施繞過去，但是對該功能帶來一個小的體驗影響。因為在規劃的定位裡此功能優先順序較低，所以小張決定和上級領導討論下，最終項目採用了第二種方法。2) 人力投入期望 投入產出比是任何主管都需要關注的事情，當一個項目的人力投入遠超過預期時，可能該項目的重要性要重新評估。專案經理應該在項目的預研階段及時反饋是否項目的方案已超過預期。
3) 時間期望 有時候有些是項目是有明確的市場時間預期的，這種情況下，專案經理應該有嚴格的反向推算計劃裡程碑，當規劃或預研時發現時間不可達時需要及時提出討論，看是否分兩期劃分項目或是增多人力等。
2、沙盤
當規劃評審確定下來後--即初步的目標已經明確，此時專案經理應該對項目進行下整體分析，理清出自己的思路，找出項目的痛點和關注點在哪裡。 例1： 小李接到了一個跨很多部門合作的項目，他思路是：自己先制定一份初步合作計劃，裡麵包含各部門配合方式及考核方法分配，並取得公司認可，以此對推動項目進展可控打下基礎。 例2： 小楊接到一個時間周期很緊張的項目，他的思路是：因為版本的各個模組的工作量分布不平均，為了充分利用時間，決定打破傳統的瀑布式開發，選擇迭代快速跟進，並在項目初期和公司流程團隊和測試部取得一致。 例3： 小邱接到一個效能改進的項目，他的思路是： 1、因為部門之前對效能測試方法不規範，首先界定清效能提高的驗證方法 2、涉及的硬體設定開始前和硬體部門討論 3、和主管預定1個效能最佳化相關的專家 例四： 小吳接到一個將5個分支產品合入主線產品的項目，他的思路是： 1、將各分支產品之間和主線產品的功能影響細緻的確認下來，將受到的影響的功能進行評估 2、項目開發過程中需要有機制跟進各產品的更新情況 3、開始合入前，評估各產品的代碼品質及代碼重複讀，決定是否抽取公用代碼或是重寫部分分支產品
3、計劃制定
計劃制定主要是產出預研項，以便做對應項的預研計劃。對於大項目（超過10人規模），分解預研項將面臨遺失問題。如果規劃階段的預研項分解不完全，會導致項目後期有大量返工。 這裡常見有效方法： 1、專案管理上重視，對於實現不清晰的地方不放過。 2、使用經驗庫 3、專家諮詢
4、風險管理 這裡的風險管理同第3點。
5、團隊管理
規劃階段時，通常只有專案經理1人投入，對於一些項目是專案經理、技術經理2人投入。 此時的團隊還處理組建階段，這時候最主要的事情便是和上級領導做好核心人員的預分配，即什麼時間核心人員需要到位。
