開發人員的信譽－－－－部門管理1

1抓住主要問題，抓住主要人員

我來之前由於在北京要每周開項目聯席會議，對深圳的開發部門的工作有一個大致的瞭解，說實在的，在項目聯絡會議上深圳的研發部門能把你氣瘋了，所有的項目都在拖延，人員不夠是一個永久的理由，是啊，我們最後統計在深圳研發部門竟然有22個項目沒有技術，而開發人員只有44個人，平均一個項目才2個人，人員不夠這個理由太正當了（可我在來深圳之後，很多開發人員說沒有事情可做，學不到東西，也漲不了工資，沒有希望，要離開單位） ，另外一個就是研發部門和北京研發部門之間的交流，由於曆史原因很多項目都是北京和深圳一起研發的項目，只要是這種情況，兩邊必然吵架，兩邊都是抓住對方的問題，大說而特說，彷彿項目沒有完成都是對方的原因。卻很少從自身找問題，老闆來了，也不知道板子應該打在誰身上，還有就是深圳研發部門和其他部門的關係，也是很糟糕，深圳的老總對研發很失望，連續的項目問題，讓他們不但對深圳的研發部門失望，而且由此引發了對公司整個研發部門的失望，我記得最清楚的是一個老總（他是一個很好脾氣的人）對我們的研發部門主管大喊：“你們研發部門到底做得出來嗎？不行就直接說，我去找別人”。當時，說實在得，我心裡是很悲哀的，做研發做到這種地步，還有什麼臉面？

在來之前，我也走訪了一些開發人員，（我來公司時間不長，對很多情況不是很瞭解）。總結了一下深圳研發部門問題：

1關鍵項目嚴重拖工期。

2深圳研發部門和北京研發部門存在很嚴重的衝突（交流問題）

3深圳研發部門和深圳當地的其他部門存在很嚴重的衝突(交流問題)

4很多項目無法進入運行階段(專案範圍不明確,項目重疊)

5人員管理混亂,

而這一切都指向了一個人----深圳研發中心負責人.如果不處理好他的問題,恐怕想整理好深圳研發中心基本是不可能的事情.

問題出來了:

1深圳研發中心主任是一個什麼人,是否可以合作?

2深圳研發中心還有哪些關鍵人員?他們的作用是什麼?

3深圳研發中心主任和開發人員之間的關係如何?

在後邊的走訪中,不斷有老員工給我講深圳研發中心的公司,越聽越讓我不能樂觀.簡單說幾個事情.

1主任同志大約是5年前來到單位的,當時還是一個菜鳥,他的成長得益於他的師傅(單位一個資深開發人員,10年的開發,在這個單位).但令人傷心的是,他的師傅之所以離開單位,卻由於此人.故事大概是這樣,師傅同志是北京研發人員,在做深圳當地項目的時候,曾經帶過主任同志,給他很多指導和協助,主任由於這些協助和自己的努力,獲得了一定的職位,可惜這個職位也讓他和他的師傅分手了,在後來的一個關鍵型項目中,老闆為了強調深圳研發部門的地位和作用,規定深圳研發部門作為甲方,北京研發部麼作為乙方,原意是想讓北京研發人員尊重深圳的研發人員,但無形中,隔絕了北京研發人員和客戶的直接交流的機會,北京研發人員無法直接存取使用者,所以出的需求不能滿足系統開發的需要,這個報告在兩地研發人員評審的時候,遭到了深圳研發主任的痛斥.(這個還可以理解).北京的研發人員提出直接存取客戶,遭到了主任大人的拒絕,想請廣州研發補充調研,也被拒絕,這樣,北京研發已經不可能獲得真實的需求,在多次努力無效的情況下,北京研發人員只好根據自己的經驗去做,其結果自然可知.後來由於開發效果不好,主任大人要求將項目轉到深圳,他們繼續開發(我們在這個項目是開發和營運).可惜,他們也無法將這個項目完善好.後來修改的結果是:伺服器每天都要死機,而這裡的開發人員無法繼續完善,整個系統帶病運行,維護人員不得不派人整天盯著這個系統,隨時啟動,客戶也是牢騷滿懷.而主任大人的師傅也因為這個事情失寵於老闆,最後離開了單位.(可惜,一個很不錯的開發人員,我和他接觸不多,現在還很想念他).

2主任大人和這裡老總們的衝突主要起源於項目研發,我們公司老闆是一個很有戰略眼光的老闆,走開發.營運的路子,素以,我們開發的系統多數都要自己負責營運.那麼研發的效果就會顯露出來.主任大人和一位老總的衝突,源於他們開發的一個系統,長時間無法運行,而開始運行後,問題多多,這都給單位帶來上千萬的損失,而這些損失無疑是要老總自己承擔的.(你想老總們能高興嗎),另外一個老總是負責研發的,一個關鍵項目的研發需要人員,可你別想從主任那裡獲得任何支援.老總只要自己一邊研發,一邊招聘人員,很多開發人員是從北京研發借調過去的,造成成本增加很多.

3北京研發和廣州研發的問題,北京研發和廣州研發在聯合項目開發時,其實雙方都有問題,這是和很正常的.雙發為了推卸責任,互相埋怨也是正常現象,但主任大人有一個本事(到現在我也很佩服他).就是哪怕你有一點錯誤,他也會將所有責任都推卸你的身上.好像項目有問題都是你的事情,在開項目聯席會議的時候,我們有一位老同志就被氣得話都說不出來,

至於其他的問題,後邊在接著說