不要做虛情假意的管理

自從《贏》，《基業長青》這些書出了之後，只要是個人，只要他還做管理都會關注文化這個事。

這是對的，但關鍵是在這個事上不能走形式，不能在管理中做虛情假意的文化建設。

 

不知道提到文化這事，每個人會對應到什嗎？

可能有的人會想到宣講，有的人會想到集體活動（喝酒，唱歌，旅遊，培訓等），有的人會想到挂圖，曆史展示等。但事實上這些手段更類似一種枝節，如果沒有一個核心支撐，那就很容易變成虛情假意。

這個核心支撐就是：你能很清楚的回答你的部下，你的員工在三年（或多年）後它可能得到什麼嗎？你能很清楚的回答你的部下，你的員工怎麼才是一個有效達成他/她下一個人生目標的有效手段嗎？

在所有其他領域中，人們都在強調利益歸屬，沒道理在企業文化建設中就只強調一種虛無的導向性。

可以講企業和員工間需要一種利益的均衡，而均衡的手段則體現為"收入"、"發展"和"工作"。

前兩者是公司到員工，後者則是員工到公司。均衡不存在時，要麼離職，要麼解僱。

“工資”和“工作”本身更類似於一種制度架構下的活動，而“發展”本身更為複雜，必須要有文化上的支撐。

偏離了核心支撐的文化建設，不管有多麼花團錦簇，往往可以簡單的概括為：你要多幹活！這不是虛情假意是什嗎？

 

在這種核心支撐上，經理層級的人往往負有相當的責任。

只有經理才能關注自己員工的基礎、能力、性格，也只有經理才能設計出和個人契合的發展路徑。

我在“程式員的性格和命運”中描述過一種綿羊型的程式員，這類程式員沒有什麼上進心，得過且過。在這種情形下，如果他的直屬上司不提供警告，不提供一點推力，五年八年過後，這個人可能就完蛋了---難道這不是團隊文化建設時更應該關注的地方嗎？

檢查自己或者自己的上司的管理是不是虛情假意的很簡單：

員工是不是知道自己的簡曆三年(多年)後可以寫成什麼樣子？

在這一過程中，上司給出了怎麼樣的指點？方向性，可行性與性格的契合程度等維度上，事實上都需要一個視角更高，經驗更豐富的人給予指導的。

陸續的過程中，有沒有人持續跟蹤執行的狀況，並進行交流？

 

最後順道說一句：管理可以分為兩個分支：一是偏於技術的，這在CMMI，PMBOK這些模型中得到了強調；一是偏於文化的，只要有人的地方就有江湖，所以這個無法避免，但似乎很少有模型論及這個。