諮詢業或將危害電力資訊化進程？

據業內人士暴料，目前大型企業日益旺盛的資訊化需求，諮詢業過早呈現產業化趨勢，然而由於發展過於迅猛，其嚴重的經驗不足有可能對大型公司資訊化進程產生不良影響。一個明顯的例子是，某知名諮詢企業最近由於實施戰線拉得太長，不得不將大量實施項目轉包給規模較小的諮詢公司，對外也號稱該企業諮詢實施團隊成同，統一打單。
   IT企業近兩年也紛紛向諮詢服務業轉型，多如牛毛的小諮詢公司紛紛成立，幾個人十幾個人就開個諮詢公司，象律師事務所，接手這類的外包業務成了他們生存與發展的第一步，也為大型諮詢公司解決了成本以及人才不足的問題。如果事實果然如此，對於客戶而言，這種情況似乎並非好事情。針對這個，某發電集團資訊化高層告訴我，他們對此很清楚，知道有很多諮詢公司都會養這麼幾個小諮詢公司，比如某知名電力大型ERP項目中就有類似情況。他認為：“這樣雖然不好，但也勢在難免。公司資訊化有時候時機來了，就要大舉動作，有時候就要有取捨，等格局定了，再慢慢完善。對於項目型的工作，外包總是比自己幹強。品質的控制只要儘力而為，意識到風險，不至於翻船就行了。”然而多年以來，以電力為代表的央企對海內外諮詢商的態度一直並不明朗，甚至包括對一些世界級頭名狀元。懷疑的原因一是他們是否真正瞭解中國企業，二是他們是否具備可信服的行業經驗，對於這些企業在海外的資訊化經驗倒很少質疑。然而眾所周知，大型資訊化項目是否成功，往往取決於前期諮詢與診斷、實施以及深化應用，是否能夠為使用者提供了真正適合的資訊化建設方案。因此，如何選擇最合適的諮詢商，如何判斷是否適合於支撐自身現狀及可持續發展的方案，如何評估資訊化建設效果與效益，目前依舊是各公司資訊化進程中的一道難題。2009年起，某大型電力企業ERP的實施及深化應用經驗開始倍受業界關注。他們在不同場合發表的見解和看法，有可能會成為其他電力企業考慮和借鑒的標籤。例如其旗下其地方企業在談到實施及應用過程時透露，諮詢商最關心的不過是儘快順利實施後結清帳款，他們對於實施過程中所涉及到的特殊應用或深化應用並不關心，即使關心，由於經驗的缺乏，他們也未必能夠解決使用者關心的具體問題。如果不想被他們牽著鼻子走，使用者自己就得投入超出數倍的心血與汗水。因為項目已經箭在弦上，相當於騎虎難下。“不少諮詢顧問跟著我們邊幹邊學。”某電力企業領導曾經如是總結說。“與其說是我們實施ERP，不如說我們是在協助他們培訓諮詢顧問。”那麼，在這樣的情況下，大型公司資訊化建設過程中最重要的力量其實還是使用者本身，完全依靠諮詢商幾乎不太可能。電力行業管理較為複雜，流程眾多，所涉及業務種類也較為龐雜。剛剛涉足諮詢業務的顧問們沒有三五年的行業經驗，基本上無法進入狀態。而大型企業推進ERP這一類資訊化項目時常常試驗進程較快，實施規模巨大，戰線往往遍及全國各省市，一家諮詢公司不可能有那麼多人一下子供應上來。由此我們不難理解諮詢產業化趨勢一下子明顯起來的原因。經驗確實需要積累。然而，讓電力企業為諮詢業的成長買單，代價是不是有點太大了？！同時這種現象對諮詢商自身的成長也沒有任何好處，如某海外企業著名諮詢顧問所說:“這就是我常說的，諮詢業這麼下去，業務將越來越少，直至沒業務了。”目前，服務於電力資訊化的諮詢顧問大抵分為以下三類：一類是專業的諮詢公司培養的諮詢顧問，一類來自多年以來服務於電力企業的三產IT企業，一類來自服務於電力企業的軟體企業。這三類諮詢顧問各自優劣勢非常明顯。諮詢公司通常擁有比較豐富的管理經驗、較為成熟的實施方法論和比較專業專案管理能力；電力三產IT企業近水樓台，相較而言對電力行業各業務較為瞭解，擁有豐富的解決具體問題的能力與經驗，以及更為豐富的電力行業資源，這也是一直以來為他們所自豪的所在，同時也是目前電力三產IT向管理諮詢及大型資訊化項目轉型的資本；多年服務於電力企業的軟體企業分為海外和本土兩種：一部分海外軟體企業除了擁有專業的諮詢團隊，同時還擁有獨立的全球開發中心（ GDC）或設在本土的開發中心（例如HP和IBM），分別完成諮詢業務與的二次開發和軟體定製業務。本土軟體供應商由於多年來事實上停留於項目式銷售，也更為熟悉本土企業需求，因此二次開發和軟體定製能力經驗也較為豐富。隨著大型公司資訊化項目不斷增多，不少擁有一定行業經驗或項目經驗的IT專業人士紛紛轉行進入諮詢領域，規模較小的諮詢公司如雨後春筍破土而出，在服務於中小項目獲得生存根本的同時，也會與實力較強的大型諮詢企業結成合作聯盟。這便是開篇所述情形的形成過程。冰凍三尺非一日之寒，諮詢顧問的成長形同此理。業內人士暴料說，“不少諮詢顧問大多是剛畢業一到兩年的大學生，他們甚至沒進過電廠，拿著他們的方法論架構去生搬硬套。”自身的資深顧問數量有限，精力也有限，太多的比較知名的諮詢顧問養不起，也請不起。遇到特大項目或難度較大的項目，拿到單的諮詢公司通常的做法是邀請知名顧問擔任“獨立顧問”，甚至提前為他們印製好名片，以供這批資深顧問隨時“走穴”，幫品牌企業打單是他們的家常便飯。他們如是說：“實話跟你就，真正有水平的資深顧問不會呆在一個大公司裡的，要不自己開小公司了，要不自己做獨立顧問了。”獨立顧問自由度大，通常也不會專門服務於一家企業，而是同時面向N家企業。其結果，獨立顧問的服務未必持久，一個項目完了就走人。“我們的知識只能轉移給電廠，不會轉移給這些軟體企業，這是我們的核心競爭力。”原因很簡單，電力企業與獨立顧問之間的對話，哪是剛畢業一兩年的小屁孩子能理解得了的，獨立顧問也沒有替他們培訓諮詢顧問的義務。“這些企業如果不花血本聘請資深顧問，單靠低成本招一些小孩去實施電力資訊化，不會成功的。”一位資深人士認為，在這種情況下，“第一個問題就是任何外國諮詢公司的非中國人士就不可能真正理解中國，所以顧問有風險；第二在中國這種層級公司能理解國情的人根本不會去國外諮詢公司，照貓畫虎，我不鳥你；第三，當你在局外你永遠不會真正理解局內的微妙之處。”也有諮詢公司將年輕的和有經驗的諮詢顧問放在一起使用，年輕的做他們能做的事情，有經驗的人做有經驗的人的事情。這一點無可厚非，因為任何公司都有這樣兩類員工。然而，之所以出現類似局面，電力企業自身也脫不了干係。一是過於迷信海外知名品牌。即使他們可能明知道某位諮詢顧問不過是臨時玩票的“獨立顧問”，可能也未必取消合作，最後的結果可能是睜一隻眼閉一隻眼草草了事。他們有他們的難處，此處且聽下回分解。或如某專家所說：“我覺得應該是國外諮詢公司為國內大公司提供智力輔導，國內大公司自己成立獨立子公司實施，這也是大部分行業走過的路。”其次，資訊化過程中確實存在很多問題，大型企業上線時間不可能拉得過長，然而資訊化基礎良莠不齊，有的分公司資訊化基礎非常薄弱，象新&疆，很多人聽不懂漢語，培訓都是問題。在這樣的情況下，諮詢公司根據情況派出諮詢或培訓經驗要相對不足的諮詢顧問是可想而知的事情。諮詢公司也不會賠錢做生意，甲方出錢少，當然去沒有經驗的顧問。再則，電力企業對於諮詢顧問的價值一直心存疑慮。某知名諮詢顧問這樣說：“真正承認諮詢顧問價值的甲方並不多，而諮詢顧問為了生存，也不大願意去深入研究某一類問題。就象國內的很多生產企業，總是粗製濫造很多不合格的產品，為什麼呢？無非是儘可能降低成本，爭取生產！對勞動者也是儘可能降低工資和福利！！！勞動者當然也不會認真幹活，他必須多完成一些產品，有了數量，才能有更多收入，而高品質是沒有高收入的。”某發電集團資訊主管也承認：“我們現在也認可了這種但要求他們必須對結果負總責外包的公司和人必須經過我們的同意，完全由他們來幹成本也太高了，對我們自己也不一定划算。要的不就是結果嘛！如果你是甲方，你怎樣看呢，能接受嗎？給小的公司，實力信心等還是有點打鼓。完全給他們，又不捨得錢，何況他們有沒外包你也說不清楚，不如退一步認可他，把住過程，守住結果，也是沒辦法的辦法。”另外一位發電集團資訊化高層領導則認為：“這是企業根本沒有想清楚要資訊化來完成什麼使命、達到什麼戰略訴求下的必然結果，諮詢公司本來是解決怎麼做的問題的，現在大多數情況下連做什麼都要靠他們。這個事情要“事從兩來、莫怪一人”，首先要怪就是企業自己，思想意識的轉變有個過程，但是現在來不及了，趕緊上，不行就重來，和中國整體的問題有些類似。長時間後，回頭看，未必沒有積極作用，但是效率太低，浪費太大。”同時，資訊化只是資訊化，畢竟解決不了體制的問題。綜上所述，資訊化諮詢業的這一場產業化進程，有可能導致的後果幾乎可以想象。也許我們應該思考的是，造成這一現象的根本原因是什嗎？是否涉及到外資諮詢公司的本土化？大型軟體企業的商業模式是否應該轉型？本土諮詢企業當如何奮勇急追？諮詢產業鏈當如何在競爭與合作中進行專業細分與市場細分？應當建立怎樣的諮詢顧問培養機制及考核機制？使用者選擇諮詢商的標準如何界定？資訊化在中國本身便是一個正在摸索中前進的產業或領域，缺乏經驗與方法論純屬正常。如同那些年輕的諮詢顧問，我們不能因為他們缺乏曆煉或經驗便否認他們的努力，更不能將各類諮詢公司一棍子打趴下，更何況使用者也有使用者的問題。出現問題並不可怕，關鍵在於如何解決問題。無論如何，改變這一現狀方是我們必須面對必須解決的問題，我相信只有這樣才能真正有利於整個電力甚至各行業大型公司資訊化建設的順利進行。