你的項目工作量預算是不是象扁嫂的人頭帳號？

情境：

近日某一項目本周和業主進入商務的工作量確認階段，據專案經理P反饋，雙方在討論工作量時談得很痛苦。業主方在Review我方的工作量評價明細時，由於我方對工作任務項的細化分解比較細緻，因而業主方要求我方提供從人員投入和時間緯度來檢查工作量。雙方在談論資源投入的工作量時，對資源投入的分歧較大，討論了一個下午，僵持不下。

分析：

業主和我們進行工作量的討論，不是在買菜討價還價。我告訴專案經理P，雙方談了一個下午都僵持不下，證明雙方都還是想努力達成共識的，都很痛苦才是正常的表現。對方有控制支出的衡量，你有項目工作量的站得住腳的因素，否則就不是僵持不下了！

1. 從P告知我的“僵持不下”以及我對P的為人理解，我覺得P是一個讓業主信任的人，否則站在業主的角度，怎麼可能和他談一個下午呢？
2. 從對P的工作量分解以及資源投入來看，P的出發點是為了保證項目的成功，投入的每個資源還是有清楚的思路；我想業主也是能夠體會到這一點，所以才談了一個下午，想相互說服！

我在Review完P的工作量已經資源投入後，從項目策略角度提出了一些裁減的可能，當然P要把握任何裁減都必須讓業主清楚前提以及可能的相應後果。和P談完後，由P來把握這些裁減，並且調整工作量和資源投入表。

為了避免一個人工作的盲點，我邀請了同事C和G，他倆都有長期的項目工作經驗，和業主的交流工作量的經驗也非常豐富。我請同事C和G能夠扮演業主，從業主的角度對P調整的工作量和資源投入表進行質疑。通過他們近一個小時的交流，事後我瞭解到C和G的協助還是挺大，他們能夠分別從兩個角度對P提出一些建議：從業主的角度提出問題進行質疑；從乙方的角度提出回答質疑的建議。順便在這裡，謝謝他們。

另外，我給專案經理P的建議是心態要放鬆，當雙方還僵持不下的時候，一定要表白評估立場只有一個，就是希望項目成功。因為可以看出，他的評估出發點是沒有問題的，他的工作量預算並不是象扁嫂，只是掛人頭。

在我看來，如果確實工作量多，那麼在前期與客戶達成共識，讓業主知道你的風險，確保雙方都認同共同的風險並且共同分擔，這也是進行有效需求控制的前提！從這個角度上看，我們的心態要放正常，而且要珍惜專案經理或者售前人員和業主達成共識的機會，換個角度看，這是賦予項目一個好開端的基礎，不是嗎？