ERP項目實施討論：先僵化，再最佳化，然後做固化

       下午在跟朋友討論關於ERP項目實施過程中的計劃如何確定的問題，由於他們的ERP項目比較複雜， 公司的規模也比較龐大，一共有2個事業部，每個事業部下屬都有5--6個品牌，算起來的話，都有十二個品牌；一共擁有近4000個終端。因此，一直以來，他們對於項目實施方的實施能力比較擔心，而且前幾天還去了項目實施方去考察項目實施顧問的實施與項目把握能力了。

       考察回來之後，他們就需要項目實施方給出一個大概的項目實施計劃，而且要求這個項目實施計劃儘可能的精確。但由於他們自己公司的業務複雜程度較高，而且軟體實施方還有不少的產品功能需要進行改進，或者是二次開發。所以實施方一直認為現在出的項目實施計劃只能是一個架構計劃，再詳細的計劃只有等到雙方的項目開始了，進行了項目的調研及分析等之後進度開始了之後才能確定。

      朋友是幹IT這一塊的，認為從軟體項目的可控性來說，基本上專案計劃也是隨著項目的不斷推進而不斷細化的。但朋友的老總呢，則是一個比較認“死理”的人，認為只有詳細地出了專案計劃及商務程序調研報告，而且嚴格地按照專案計劃進行項目實施，這個項目才能開始，而且項目一上線之後，不管是產品原有的功能，還是系統新增的開發功能，都要能夠看的到應用。不然的話，是不可能與軟體實施方進行項目合作的。

    由於老總的堅持，該項目也就因為這個原因被暫時卡住了，朋友問了我一下，想看看有沒有碰到過類似的情況，或者是有沒有什麼好招可以解決的。其實從朋友老總的角度來考慮，為了項目的可控性，要求前期的準備盡量詳細一些，從業務上是可以理解的，只是他沒有考慮到軟體實施方要拿出這麼一個項目的計劃，並不是憑空想象就能想出來的，而是只有瞭解了他們公司的業務實際情況才能得出計劃的。這就要求軟體實施方要進行大量的業務調研，而這麼大的工作量，只有在雙方確定了合作關係之後，才能夠做的下來。如果在沒有得到項目的合作保障之後，如何能夠讓實施方去完成這些工作呢？

   一句話，這個事情卡在了錢上，當然，如果朋友公司真的覺的項目重要，其實是可以找第三方諮詢來做一個IT的諮詢，把這個項目前期的需求及相關問題弄清楚的，只是公司不願意花這個錢而已，自然也不會找諮詢公司來做的。與其讓諮詢公司來做，不如直接找項目實施方來做了。。

   對於這個問題，我突然想到了一個說法：先僵化、再最佳化，最後才固化。通過很多ERP項目的實施，其實會發現該老總是把ERP實施做為“一鎚子買賣”了，認為實施只是一次性的工作，做完就OK了。但可能還不知道ERP項目實施其實是一個知識傳遞的過程，同時ERP專案管理也是一個堅持改善的過程，只是這個過程中，初始階段由於風險高，可控性較低，所以需要項目實施方進行協助參與。而項目的主體還只是企業本身的，或者從這個角度讓老總認識到ERP項目實施到底是怎麼一個運作的流程，是怎麼一個實施法。同時將軟體實施方的項目實施方法及專案管理方法講給這位老總聽，或者他能夠聽的進去。