CRM實施領域的四個不等式

如今，“誤區”這個詞已經被用爛了，一看到這個詞，就會使人想到又有人在板起面孔教訓人，我不希望這篇文章給讀者如此的印象，所以就用不等式這個詞來表達自己的意思。

  客戶關係管理≠CRM

  伴隨著互連網的大潮，國外的IT廠商將CRM引入中國。但是在國外，CRM的發展是漸進式的，是先逐步形成了“以客戶為中心”的客戶關係管理思想，然後漸漸地與IT技術相互結合起來，形成了CRM。由於中國的CRM概念最早是由外企在推廣產品時帶進來的，因而給人的感覺是“橫空出世，突如其來”。

  由於引入的是產品，而不是理論思想，所以在中國，客戶關係管理的思想基礎非常薄弱，在很大程度上還沒有歸納、整理、提煉成一種思想。即便是有人做了一些這方面的工作，也仍然是點點滴滴、零零碎碎，沒有能夠形成思想體系，更沒有能夠形成如同市場營銷一樣的知識架構，進而將這些思想推進到高等教育的教學體系之中。我們就是在這樣一種嚴重缺乏客戶關係管理思想教育的情況下，被動地接受CRM的。而被動接受的來自西方的CRM，其所體現的思想有的過於超前，嚴重脫離中國實際，而在本土漸漸形成的符合國情的客戶關係管理思想又沒有能夠被體現和固化在CRM軟體之中。有過CRM行業推廣經驗的人會感到，CRM軟體中的很多功能用不上，而急用的功能卻又沒有，這種尷尬是一種普遍存在。例如，中國房地產企業的客戶服務中有一項“入夥”服務，這種服務是一種一次性集中式的服務，它完全不同於客戶投訴處理服務，而“入夥”的概念是一個徹徹底底的本土概念，基於國外管理思想的CRM軟體中根本就沒有這種考慮。

  如同人力資源管理一樣，客戶關係管理也是一門管理科學，儘管目前它在中國還沒有像人力資源管理那樣進入高校，“登堂入室”地設科設系設學位。如同HR是人力資源管理科學和IT技術相結合的產物一樣，CRM則是客戶關係管理科學與IT技術結合的產物。在客戶關係管理中，有的部分可以通過IT手段去實現，並發揚光大，但是也有一些部分則不能夠依靠IT手段去實現，它還必須要藉助於傳統的“口傳心授”的方式才能夠實現。例如，體現客戶關係管理思想的規範和制度的制定，考核方法的確立，企業人員對客戶關係管理的認知、理解、參與，組織圖的調整等等，都是依靠IT手段無法實現的。而在一些傳統企業之中，通過“口傳心授”的方式則是推進CRM這個IT手段的重要的、必不可少的環節。

  現實中我們看到，很多企業迫切需要的首先是客戶關係管理，其次才是CRM。換一句話說，對企業而言，僅僅給他們提供CRM系統是不夠的，必須要為他們提供客戶關係管理的思想，他們所需要的客戶關係管理思想並不是從天上掉下來的，而是從這些企業的實踐中總結提煉出來的。因此，在國內本土企業推進CRM，必須要有客戶關係管理作為基礎，由客戶關係管理理念引路，CRM才會有出路。我們也看到，一些實施了CRM的企業現在還要補上客戶關係管理思想這一課。

  中小企業≠通用化

  中小企業這個概念目前也是被濫用，有人調侃地說：“中小企業就像個公用廁所，誰都可以免費上。”很多CRM廠商在搭中小企業這趟車的時候，並沒有真正弄懂中小企業這個概念。其實，中小企業的劃分標準目前還沒有出台，《中小企業促進法》第二條指出，“中小企業的劃分標準由國務院負責企業工作的部門根據企業職工人數、銷售額、資產總額等指標，結合行業特點制定，報國務院批准。”

  <中小企業促進法>也指出，要“結合行業特點制定”標準，由於行業特點不同，儘管大家都是中小企業，所遇到的問題也是非常不同的。國內很多IT企業將所有中小企業不分青紅皂白地視為同類，顯然是十分錯誤的，由於所處的行業不同，管理過程之中的特殊性和複雜性也各不相同。一個房地產行業的中小企業，和一個製藥行業的中小企業，它們之間有多少共同性？製藥行業的銷售規律是20：80原則，即20%的客戶購買了80%的產品。而在房地產行業，這種20：80的銷售原則根本就不存在，99%的客戶每一個人只購買一套房子。再例如，房地產是高價值產品，產品的使用期是70年，而藥品則是一次性消費的，前者要求對服務過程的處理比較複雜，而後者可能根本就沒有。用同一套CRM軟體如何去解決他們的這些問題呢？實踐過程中，這方面的案例不勝枚舉。很多行業的中小企業，對管理軟體的需求仍然是需要定製化的。

  把中小企業當作是一個通用化的概念，對廠商而言，最終的結果是“既害人又害己”，由於你沒有正確地去理解中小企業的概念，將本來應該需要“量身定製”的企業，開給它一個通用的藥方，結果是根本就不能夠解決這家中小企業的問題，這是“害人”。這家企業原來對你抱有很大的希望，現在則對你失去信心，今後你就無法再同它打交道了，這是“害己”。俗話說“麻雀雖小，五髒俱全。”例如，目前正在緊鑼密鼓實施CRM的上海萬兆地產，員工不足百人，營業額將近6億，是房地產行業中的小企業。擺在他們面前的問題是：如何把企業做大，邁上新台階。與大型的房地產企業相比，中小房地產企業的商務程序不會減少任何一個環節，不能夠因為它的規模小，就認為它的商務程序簡單。

  打著“中小企業”旗號，販賣所謂通用CRM解決方案產品的那些廠商，絕對是“誤人子弟”的。毀了他們自己是小事，最為不幸的是，會毀了好不容易培養起來的中國本土客戶們對CRM的信心。本來是廠商的錯，現在卻被記到了CRM的身上。

  實施上線≠帶來價值

  實施上線，是公司專屬應用程式CRM的重要裡程碑，這是無疑的。但是，實施上線後究竟能不能為使用者帶來價值呢？我們的調查發現，幾乎所有的CRM廠商派到客戶哪裡的實施隊伍都沒有“為客戶帶來價值”這個概念，他們往往是按照項目需求分析照章辦事。因為，對他們的考核就是能否按時驗收簽字，至於是否“為客戶帶來價值”，不僅不是他們所關心的事情，也是他們這些實施人員沒有能力去做到的事情。

  CRM究竟能夠從哪些方面為企業帶來價值呢？從理論上說很簡單，例如在房地產行業，CRM的價值主要從4個方面來體現：1、增加現有客戶的支出；2、準確挖掘高價值的客戶；3、使營銷的方式更加行之有效；4、提升發展商的運營能力。但是在具體的銷售實踐中，如何通過CRM操作流程以及相應的考核制度來實現這種價值，卻不是個好解決的問題。

  實踐中我們瞭解到，提高意向客戶的認購率是房地產企業銷售過程中重要的一項指標（不同的企業對此有不同的提法，沒有統一的指標體系），實現這個目標則需要調動很多的手段和工具，例如，來訪客戶的數量，對來訪客戶的分類，對意向客戶的後續跟進，在跟進階段的資源配置，各種重要事件的提示和預警等等。如果你的CRM能夠協助銷售人員提高意向客戶認購率，無疑是為他們帶來了直接的可以“摸得著、看得見”的價值。除此而外，實現“為客戶帶來價值”，除了CRM系統一定要具有行業特徵之外，還要有考核制度的配合。深圳一家已經實施CRM的房地產企業，其銷售人員對“挖掘老客戶的價值”並不主動，經過瞭解後得知，這家企業對銷售人員的考核制度是“首問責任制”，一個客戶來訪，誰是第一個接待這位客戶的，將來成交的傭金就記在誰的頭上。如果銷售人員主動聯絡了一個老客戶來訪，但是他當時不在現場接待，這個傭金也就和他無緣。這種考核制度制約了銷售人員主動聯絡老客戶的積極性，難以實現“為客戶帶來價值”的目標。如果對這個企業沒有深入的研究，只是滿足於實施上線，是不會發現這些問題的，而如果不解決這些問題，CRM價值就要大打折扣。

  CRM≠CRM

  由於是來自英文的縮寫，所以也就出現了兩種意義上的CRM。一種CRM是Customer Relationship Management的縮寫。另一種CRM則是Customer Relationship Marketing的縮寫。國內將第一種CRM翻譯為客戶關係管理，將第二種CRM翻譯為客戶關係營銷，縮寫相同，但是其內涵卻大相徑庭。

  國外的企業創造了許多建立在客戶關係資料之上的營銷方法，例如，奧美推崇的—— Customer Ownership（顧客擁有）等等。他們通過IT技術和營銷資料庫，協助客戶開發展出小眾化的、甚至為個人量身定製的營銷策略，使得客戶可以拋開複雜的中間環節，直接去與消費者進行溝通。從而協助客戶在現有顧客群中保持長期獲利，並發展新的顧客群。奧美為先聲藥業策划了針對醫生的“成長計劃”。這種“成長”具有三重含義，即醫生與先聲藥業相互之間關係的成長，利益的成長以及價值的成長。“成長計劃”的核心是對醫生價值的評價，對產品權重、醫院權重、處方量、合作權重以及醫藥代表評價五個因素進行綜合考評，從而將醫生的綜合價值劃分為“冬種、春萌、夏花、秋實”四個等級，對不同價值層級的醫生策劃不同的關係行銷活動。

  許多正在實施或已經實施CRM的企業，對於後一種CRM，即客戶關係營銷也有著很大的需求，他們也希望能夠通過對客戶資料的收集、整理和分析制定出自己新的營銷模式，達到客戶數量、銷售額、品牌好感度的同步增加。而這一步，也是CRM系統提升自己價值的重要步驟。但是，這一步正是目前本土CRM廠商的軟肋，他們對此基本沒有瞭解，也就更談不上研究，對於客戶提出的如何在客戶資料基礎之上進行銷售、營銷和服務的問題只能是搪塞。作為管理項目的CRM，客戶希望廠商在提供CRM軟體產品的同時，能夠提供客戶關係管理思想，提供基於客戶關係資料的營銷方法，這是必然的，並不是客戶的要求過分，因為這就是整合性的服務、個人化的服務，而在未來，能夠勝出的CRM廠商必然是注重服務的。