Linux死機鼓掌如何處理？

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作為一個有志改變世界的產品經理，請務必記得，向上管理是你非常值得去修鍊的學問，這不是溜須拍馬，也不是厚黑學。

如果用一個詞來形容產品經理這個職位，那一定是苦逼。處於夾縫之中的產品經理，往往是“老闆催，技術罵，業務嫌，運營掐”，可謂是天下第一號苦心人。也不知是誰給產品經理起了一個“產品CEO”的頭銜，但看似光彩照人，卻什麼權力都沒有。畢竟這世界上只有一個張小龍，剩下的產品經理難道只有死一條路嗎？行文至此，不禁一股悲涼之氣油然而生。

其實大可不必如此悲觀，只要仔細分析產品經理的定位和由來，我們就會發現，和老闆做朋友，是我們在組織中的唯一定位。這個老闆可以是CEO，可以是部門老大，可以是任何一個可以對公司業務擁有最大話語權的角色。總而言之，將自己打造成老闆可以信賴的業務實現專家，是產品經理唯一需要苦心經營的重要事宜。為什麼這麼說？請往下看。

其實縱觀IT行業近三十年，產品經理這個職位是伴隨著互連網浪潮才開始設立的，之前的IT企業中根本沒這個崗位，與其比較類似的（但也不盡相同）大概是需求分析專員、專案經理、業務分析專員（BA）等，這些職位當時有明顯的分工介面，各做自己分內的事情，大家都是階級兄弟，並沒有明顯的鄙視鏈存在。但從互連網浪潮開始，大家都在摸著石頭過河，誰都不知道怎麼做，這時候團隊裡出現一個英雄（SHAGUA），振臂一呼，我已經把這個事兒想透了，而且已經弄出來一個大體的架構了，老闆你投點錢，技術你這麼幹，市場你這麼幹……大家突然發現，這樣搞很好啊！就像迷茫的羊群找到頭羊，那就跟著走唄！於是，多家企業紛紛仿效，產品經理正式走上檯面，成為了一個固定的崗位分類。

但是時移世易，互連網逐漸深入人心，任何人對互連網都有自己的一套認知，這時候，擁有最模糊工作介面的產品經理，卻反而成為了眾人腹誹或指責的對象，老闆可以說“我看過互連網理論，雷軍七字訣嗎，要快，你這個版本要一個月太長，給你五天，做完再迭代嘛！”UI可以說“你說這麼布局，可我看BAT家的某個產品是那麼布局的，你的理由是什嗎？”技術可以說“你懂什麼技術，這個需求點不能做！”市場可以說“產品太爛了我推不出去”……這架勢任你三頭六臂也擋不住啊！怎麼辦？！

別急，我們得用辯證法來看待這個問題，需要有兩個認知：

1. 雖然我會被罵，但我未必都要理會；

2. 如果我要理會，一定要找到最需要理會的那一個。

那在一個組織裡，是誰最需要理會的呢？用腳想一想，那必須是老闆啊！為什嗎？老闆給你發錢嗎？這不是最重要的，我說的理會不是應付，而是要真正的和他建立默契和信任，發錢不是理由。真正的原因，是老闆選擇你，是為瞭解決他的問題的，而你加入組織，也是為瞭解決問題來的。

我們很多產品經理，總認為老子天下第一，懷揣顛覆行業的雄心進入一家單位，其實這麼想有點偏了。老闆之所以設立產品經理這個職位（尤其是傳統行業），說明了幾層意思：

1. 老闆想擁抱互連網

2. 老闆不太懂互連網應該怎麼搞

3. 老闆希望通過互連網解決一些迫切的、實際的問題

這樣的老闆請你進來，和你一定有一段時間的蜜月期，這段時間內會對你言聽計從，極力配合，讓你感覺是心情非常舒暢。但是！非常重要的認知來了，是蜜月期就有結束的那一天，你在蜜月期內所沒有兌現的承諾會反噬，不良的表現會放大，平庸會變得不可饒恕。“蜜月期喊人家小甜甜，過了就是牛夫人”。所以，一進公司以後就大刀闊斧的幹這沒錯，請提前謹慎估量蜜月期有多長。向上管理，就是為了讓你和老闆的蜜月期延長，更重要的是，讓你和你的老闆在相持期和疲倦期不會反目成仇，而是勾肩搭背做好基友。

那麼，怎麼來進行向上管理呢？我相信每個產品經理都有自己的一套方法，我在這裡只講自己的一些體會：

1、請告訴老闆，互連網沒有什麼神秘的

我們現在的年代，互連網就像水和電一樣，是一項基礎設施，連我80歲的外婆都會樂呵呵的發紅包，說明每一個人都已經形成了對互連網理解。你的老闆既然是成功人士，必然有更深的體會。我們不少產品經理朋友為了提高身價，在蜜月期內把自己封裝的各種高大上，言必稱七字訣，朋友圈天天轉寄互連網思想，更別提什麼麥卡錫、傳輸速率五力、金字塔原理經常掛嘴邊。。。我希望這些朋友儘快清醒，你是產品經理，不是講師，他們可以吹，你最好不要吹，你最好能做出一個老奶奶都玩的轉的產品出來，那才是你的老闆真正希望的。何況這些理論對指導工作並沒有太大的協助，封裝自己可以，但請適可而止。耐心的向你的老闆灌輸你對互連網的理解，同時瞭解他的認知，最後達到認知上的一致，這對你只有好處沒有壞處。

2、請儘快全面瞭解老闆希望解決的實際問題

既然設了產品經理這個崗，說明了一個實際問題，老闆認為有個難題自己原來的一幫人搞不定了，否則肯定派自己的心腹來搞啊這還用說。那麼你進公司的第一件事，也是唯一的一件事就是理清楚這個問題是什麼，為什麼會發生，牽涉到的公司權力劃分格局是怎樣的，原來為什麼沒有做好。有人說這還不簡單，面試的時候問老闆啊！圖樣圖森破啊，這些具體的點，不進去深入瞭解，哪能有切身的感受呢？有的時候老闆不願意說，有的時候老闆說的不是一個意思，更多時候老闆也不知道為什麼，所以，別忙著一上來就顛覆，全面的觀察一遍，瞭解這些問題，摸清你工作的邊界和禁區，是非常重要的事情。摸清以後怎麼辦？向上管理啊！可以趁著還在蜜月期和老闆深入的談你的調查成果，再針對每個問題提出具體的解決辦法，加深老闆對你的好印象。當然，涉及到敏感的權力和人事領域的，自己清楚即可，別傻乎乎的說出來。

3、如果你真想做成一件事，請不要貿然畫大餅

我們有的產品經理，靠一套PPT打天下，一進公司就開始畫餅，開始畫Roadmap，規劃業務架構，花一個禮拜弄出來一套PPT，志得意滿的和老闆彙報，把老闆激動的鼻涕冒泡啪啪拍肩膀。STOP！如果你不是那種混幾個月就走的水貨，請謹慎這樣幹。這麼乾的我見過幾種人：講師、IBM業務代表、大公司規劃部經理，那都是管殺不管埋的角兒！你得再次清晰你的定位，你是老闆請來幹事的，不是來吹牛逼的。這套東西拋出來，對人家那是真金白銀落口袋，對你那就是一套絞索掛脖上。你的餅老闆會記得，技術會記得，和你合作的人都會記得，當你將餅拋出來的時候，其實只有兩條路可以走了：實現或者走人。更好的做法是，向老闆灌輸MVP的思想，一步步的實現整個架構和版圖。能做到的才說，不能做到的千萬別說。當然，如果想在公司蹭個經驗或者履曆，也可以祭出畫餅大法，起碼可以換來幾個月的時間呢。

4、讓老闆習慣你的周期

這點很重要。對成熟的產品經理來說，都是有一套相對固定的方法論和執行循環的，這套周期需要時間來灌輸給別人，特別是老闆。我們的老闆不管從主觀還是客觀上，往往都喜歡“多快好省”，雖然這與常識相悖，但這是老闆的一個美好意願。要做好向上管理，就要花點心思讓老闆習慣你的周期，信任你的方法。比較可行的辦法可以將自己的方法論通過聊天、吃飯的較為輕鬆的機會，向老闆進行灌輸，同時進入公司以後第一時間將這個周期固化下來，讓每一個和你協作的人儘早習慣，最最重要的，是要儘快做一些實際的案例來將周期實際演練起來，說一百遍都沒有做一遍有用，這些案例可以選擇一些短平快的來做，當幾個案例成功實施，老闆就會認可你的周期，並建立一定的耐心。

5、和你的老闆做朋友，理解他在理想上、事業上、情感上的願景和困惑

這一點其實是最重要，也是我們的產品經理朋友最難做到的。要說這世界上什麼最難？認同和理解是最難的，本文開頭說到的對產品經理的刁難和質疑，何嘗不是一顆顆狹隘的心在作祟？對老闆同樣是這樣。很多產品經理認為老子天下第一，老闆天下最土，老闆不行，沒思路沒潮流，這麼想就太有失偏頗了。我工作十餘年，見過不少精英人士和老闆，大多數都是有著很值得學習的閃光點的，或者思維開闊，或者人品極好，或者熱情開朗，或者大局觀強。當他們在理想上、事業上、情感上出現困惑，或尋求突破，找到了產品經理來幫手，這時候他們最希望的是自己的這個幫手能夠真正的理解和認同他們，而不是站在他們的對立面，試圖去教育他們，需知凡成事者皆有傲骨，如果你不認同他們，是無法換來他們的信任的。這時候，就需要不斷的和他們去交流溝通，從具體事務、到戰略方向、到私人情感、甚至到家庭生活，可能有些人說這太不職業，可中國就是人情社會，當你能夠從情感上成為老闆的朋友，你還擔心公司其他角色對你的刁難嗎？不，你已經獲得了你事業上最大的助力。

另外，我這裡還有一些具體的方法論可以派上用場：

． 奧卡姆剃刀原理：請記得隨時做減法，而不是做加法；

． 專業精神：請記住，你是一個秉持專業精神的職業人士，你無須討好誰或貶斥誰，更無須理會思維狹隘的人對你的攻擊，問心無愧即可；

． 跟任何人都聊得來：沒看過的可以去看一下，溝通能力無論是做產品經理還是到樓下買西瓜都很用得到。

小結

作為一個有志改變世界的產品經理，請務必記得，向上管理是你非常值得去修鍊的學問，這不是溜須拍馬，也不是厚黑學。請用一顆光明的心，去真正的認知自己的定位，真誠的認同老闆的思路，真心的認識什麼該做什麼不該做。當你獲得了老闆的信任和全力支援之後，你也會驚訝的發現自己在對業務的認知上換了一個視角，上了一個台階，發現自己可以從更高的角度來審視自己的工作和前景。當然，這些很棒，但最棒的是……

程式員老王再也不敢當面罵你了……

 

來源：人人都是產品經理

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