流程的效率和內控如何平衡

[討論]從一個失敗的管理行為聯想到流程管理

因為發生偷盜事件，所以公司安裝4個安檢門協助糾察控管
因為安檢門反映過於靈敏，所以90%的員工都會被報警然後由保安人工安檢
因為保安人力不足，加之高峰時間員工幾千人，所以下班時間出現交通堵塞，影響了員工作息
因為影響員工作息所以保安想了個辦法將其中兩個門設置為快速通道，規定：
    自認為身上無金屬物即可選擇走快速通道，但若安檢未通過，則須留待至所有人都通過安檢再作安檢
因為整個通道約200米，而快速通道與慢速通道的分割點僅在據安檢門10米處，意思是：
    快速通道相對於慢速通道可以少排十米長的隊，但要承擔起再排190米的隊的風險
    這條近似賭徒遊戲且收益與風險不對等的規定再加上眾多的失敗案例
    使得原來的慢速通道更加慢速，走快速通道的人始終寥寥無幾

為什麽好的出發點帶來的卻是負面的效果？...

其實想用這個案例想來映射我們的流程管理：我們要提高流程效率，我們也要防止內控風險
但這二者天生就是對立的兩面，強化內控必定影響效率
而管理水平的高低就看如何讓二者“河蟹”一點

有些看似提升效率的問題導向的管理行為卻事實上降低了整體的效率

希望大家來討論討論，這個CASE的核心問題到底在哪裡呢？
類比到流程管理的角度，我們應該注意些什麽呢？
（技術支援面、人力與資本投入面，決策出發面...）

 

不知道在這裡借用王玉榮老師那個觀點合理否：“讓得到流程好處的人去執行流程” 在這個案例中，流程的好處：防止偷盜保證製造單位正常生產； 流程的責任單位：安保單位 之所以出現上述“得不到流程好處的人去執行流程”的現象 皆因組織的職能分工已經非常明確，資產保全就是安保單位的事情 現況之下，製造單位雖有相應責任（偷盜事件後也被“連坐”），而從績效評價體系來看： 產能，效率，品質，成本仍然擺在首位，安全遠在其後 治本，“本”在哪裡？ 人性惡的管理導向，人性善的管理導向？

專心 || 專註 || 專業

 

企業裡面的問題，歸結起來不外乎是：人的觀念，工具的運用，方法的選擇。放到這個CASE來講：1.觀念上我們應該相信人善的一面，制度和文化的建設以此為基礎；2.技術面應該更專業一些，安檢門靈敏度和檢測範圍的設置；3.方法上，不要把瓶頸集中在安檢門處，讓流量均衡化。包括快速通道的路線設計，製造區的輔助檢查措施，以及pn011 提及的擴大“產能”的方法，增加保安和安檢門的數量等等。大家的熱烈討論讓我受益很多！