訪談李開複：誰主宰微軟未來

訪談李開複：誰主宰微軟未來

 

 

 

蓋茨：微軟的動力

 

　　問：您辭掉大學教職以後，先是進入了蘋果公司，隨後到了SGI，現在又到了微軟。這三家傑出公司的領袖史蒂夫.喬布斯、吉姆.克拉克和比爾.蓋茨都是IT界的傳奇人物，您願意怎麼去比較這三個人？

　　答：很遺憾，我在蘋果的時候，約翰.斯科裡是CEO，喬布斯還沒有重返蘋果；我在SGI的時候，愛德華.麥克拉肯是CEO，吉姆.克拉克也已經離開去創辦了網景。所以在這三個人中，我只和比爾.蓋茨有緊密的接觸。

 

　　喬布斯和我有過惟一的一次個人接觸，但那是在我正要回國建立微軟中國研究院的時候。他打聽到了這個訊息，於是打電話到我家裡去，對我太太說，“一定要開複回家打電話給我，我叫史蒂夫.喬布斯。”我回家後，我太太對我說，有一個叫史蒂夫什麼的人打電話給你，不會是那個史蒂夫.喬布斯吧？我說不會，我又不認識他。結果我一撥回去就打到了他的書房，他說，你離開SGI了怎麼不回蘋果？蘋果的人都很想你回來。

 

　　我說，我要去微軟，第一個原因是，我覺得在軟體業做了這麼久，技術方面的成就有了很多，但是真正有影響力的東西很少，因為沒有一個公司有足夠成功的產品，可以讓我的想法真正影響到很多使用者，這才是我期望的。第二，作為一個華人，我也希望能夠幫中國做點事情，在蘋果的時候我也回過中國多次，也看到了中國經濟和科技的成長，尤其是每次回國時和很多學生在一起是特別有意思的事情。在微軟工作，又能回到中國，又有很多機會和學生在一起，所以這個工作我非接不可。

 

 

　　問：蘋果、SGI和微軟這三家各自有著非常獨特的企業文化和性格，在這三家公司工作您有什麼不同感受

　　答：這三家公司最大的差別就是比爾.蓋茨。其實我很幸運，約翰.斯科裡和愛德華.麥克拉肯都是非常優秀的CEO，但是在這兩家公司，他們對公司的影響力是有限的，他們雖然得到了普遍的尊敬，但是同樣會遇到一些問題。比如說，他們可能會說我們要做A，他們的進階副總裁覺得A不太好，傳下去就變成了B，然後總裁傳下去就變成了C，總監再傳下去又變成了D，最後到了程式員那裡，做出來的東西可能就不是那麼回事了。

 

　　在這兩個公司，沒有這樣一種文化，即我們尊敬一個人到某種地步，他說的話基本上都是對的，我們完全應該按照他的方法來做，而在不同意他的時候，我們也有足夠的勇氣當面告訴他。

 

　　還有一種問題是，即使約翰和愛德華都是很成功的CEO，也總是有人在背後批評他們。而這不光發生在蘋果和SGI，每個公司都有這種情況。但是在微軟，大家對比爾.蓋茨都非常尊敬和信服，原因就在於，曆史證明他的決定基本上每次都是對的，錯的時候，他會很快地承認，然後改正過來。

 

　　問：比如說，他差點沒趕上互連網大潮

　　答：對，晚了一些。但是當他發現了這個問題的時候，很快便扭轉了全域。當時我還不在微軟，聽到了這麼一個故事：有一天，比爾對下屬說，下面的幾個計劃都取消了，明天開始你們的硬碟可以洗掉，重新開始做IE(網際網路瀏覽器)，做IIS(網路伺服器軟體)。而下面的人既沒有說“你比爾.蓋茨根本不懂，我不幹了”，也沒有人表面答應放棄原有工作，私下卻悄悄地繼續進行。

 

 

　　問：那是不是說，公司領導必須是個強硬人物？

　　答：公司領導總是有這個責任，他要做方向性的改變。但是比爾.蓋茨的為人和作風，和以前相比也有相當大的改變，他越來越多地將一些決定權下放給下面的人。以前，他若在某件事情上有意見就會說出來，這時大家也都會聽從，而他的意見基本上也都是對的，沒什麼問題；但現在，他開始考慮到，如果他幫我李開複做了決定，可能會讓我感覺到沒有受到足夠的信任，而我得到他的信任也許會比幫我很快做決定更重要。從他和史蒂夫.巴爾默之間的關係就可以看出這些細微的變化。以前開會的時候，遇到了什麼問題大家都會看著比爾；後來，大家看著比爾，比爾就不講話：“你們去問史蒂夫。”其實他心裡非常強烈地想表達自己的意見，但是他不說出來，因為公司的新CEO是巴爾默。

 

　　很少有高科技界的領導者能做到一次又一次地對，而且還不以此為滿，能夠很謙虛地學習，能夠很勇敢地認錯。甚至有一次在開會的時候，比爾.蓋茨的助手當眾對比爾說“你錯了”，比爾說“不，我是對的”，助手說“你是錯的，因為……”，接著比爾說“啊，對對對，你是對的，我錯了”。這是很普通的一個溝通。

 

　　我想在很多大公司，在任何一個國家，都很難出現這種情況：一個公司領導，這麼受到員工的愛戴，這麼受到大家的尊敬；他做的決定正確了這麼多次，而當他錯的時候他又勇於認錯，大家不同意他的時候又敢和他辯論。這樣一個人，別說是在軟體業，就算是在整個企業界，我覺得都是很少見的。所以我說約翰和愛德華都是很優秀的管理者，但是在這方面他們都遠遠不如比爾。

 

 

尋求影響力

 

　　問：技術研發人員和市場人員本身就構成了一對矛盾，他們之間天生存在著差距和分歧，微軟的價值觀從“對技術的激情”變為“對於對客戶有用的技術的激情”，對於微軟研究院的一個研究人員來說，這是否意味著一種束縛?

　　答：研究院應該沒有這種束縛。但如果在做每項工作之前都要證明這項工作有用，那就是一種束縛。如果我還在研究院的話，雖然我也深信做技術的目的是為了使用者，但是我並不會說，我在做一項工作，當我不能證明是對使用者有用的時候，我就不能去做。但是在產品部門，受到的束縛會比較多，做出來的東西技術成份也會比較少，但是對使用者的協助可能就比較大。這也是產品和研究部門的差別吧。

 

 

　　問：IBM和施樂是兩家非常受人尊敬的企業，因為它們做了大量不以實用為目的的研究，在這些研究中，它們投入了非常多的精力，貢獻出了很多具有劃時代意義的成果。而在基礎研究上，微軟起步的時間其實比較晚，直到1990年，微軟前首席技術官內森.米爾沃德給比爾.蓋茨寫信提到了建立研究機構的重要性，微軟研究院才得以成立。但微軟本身是一個完全以使用者、以市場為導向的公司，因此與IBM和施樂比起來，您認為微軟研究院有什麼不同嗎？

　　答：這兩家公司我瞭解不多，我只是對施樂的過去有比較深的理解。上世紀70至80年代是施樂PARC的鼎盛時期，這期間他們發明了乙太網路、圖形化使用者介面等。如果拿微軟研究院和這個時期的施樂相比的話，微軟研究院更偏應用化一些，也可以說是更實用主義一些。

 

　　在微軟研究院裡，幾乎沒有十年之內還不能做成產品的技術。我能想到的只有五六個人的工作成果是要十年之外才看得到的。但我在研究院的時候，並沒有感覺到這是很大的束縛。相對來說，如果你在完全沒有限制的情況下做研究，往往真的會做出許多沒有用的東西來，或者有用的東西也不少，但沒用的會更多。所以我覺得還是有這樣一個架構會比較好。公司雖然有足夠的資金支援研究工作，但這並不是說我們會純粹為了學術而做一些發表論文的工作。應該說，大家來微軟研究院的理由，是如果他們做出了成果，這個成果可以為上百萬、上千萬乃至上億的人使用，至少這是為什麼我當初來微軟的理由之一。

 

　　對我來說，做一個很有名的研究，讓大家都讀我的論文，它的吸引力比不上我的研究成果能給更多的人使用。最好的情況當然是既做最高深的科技，又能有最大的影響力。但如果二者不可兼得的話，那我寧可首先選擇影響力，高深科技位列其次。

 

 

　　問：那從這個角度來看，您離開蘋果和SGI還是因為它們不夠大。

　　答：應該說是因為有多方面的問題。蘋果和SGI也有自己的雄心，希望能夠把自己的市場擴大，但都碰上了一些問題，所以沒能把事業成功地做起來。我加入這些公司的時候，並不是僅僅滿足於現狀，能賣出幾千份軟體就很高興了，我對公司也有期望，希望公司能和我的想法一起成長，為更多使用者提供服務。但很不幸的是，這些公司沒能實現我的期望。除了使用者群比較小之外，我碰到的更大一個問題是，我是做軟體的，蘋果是一家硬體公司，它們衡量一個人成功或不成功，是看這個人能不能促進它們的硬體銷售。在這種情況下做出來的軟體，往往就不是我們最希望做的，或者最適合使用者的。在這些公司，受到的束縛比在微軟要多多了。而且微軟有很多產品，你做了一項技術，說不定不只對一個產品有協助，還可以對別的產品有協助。

 

 

 

.NET?微軟的T型車

 

　　問：您現在是微軟自然介面部門的負責人，研究的是人機之間的自然溝通和交流。對您來說，建立人與機器之間的溝通，這項工作的偉大之處在哪裡？它最吸引您、最激動人心的地方在哪兒？

　　答：我們希望人和機器之間的交流能像人與人之間的交流那樣輕鬆、方便，不需要學習，而且在任何場合、任何裝置上都可以使用。以前的人機介面，需要人們學習每一個步驟才能實現他們的期望。比如說我要買幾本書當作生日禮物送給我母親，我也許要在網上進行四五十次點擊，再列印出一大堆資訊，最後書買到了可能要花半個小時的時間。我們如果能夠做出一套系統來，只需告訴電腦你想做什麼，餘下的事情就交給電腦去做，讓半個小時的人機介面變成十秒鐘，我們就幫人省下了最重要的資源——時間，將人從繁複的工作中解放出來。

 

 

 

　　問：20世紀初，亨利.福特固執地要發展當時並不為人所看好的T型車。結果是，T型車如此深入地影響了每個人的生活，幾乎改變了整個美國的社會面貌。微軟有沒有這樣一個特別激動人心的、能夠預示一個全新的時代的東西？或者說，微軟有沒有想過什麼是自己的T型車？

　　答：.“NET”就是微軟最偉大的產品。微軟是網路服務(Web Service，即將所有的軟體置於後台伺服器為案頭使用者提供服務)最早的提倡者之一。今天，大部分人都能接受網路服務，但如果三年前你做使用者調查，不會有一個使用者說他需要網路服務。

 

　　“.NET”最終成功之後，不光是它的架構、工具以及網路服務能獲得成功，建立在它之上的使用者介面將更節省使用者的時間、更有效率地做很多事情。這些東西聽起來要不就很懸，要不就很難讓人理解。這就像在1982年的時候向人介紹Windows，你給他描繪滑鼠拖拽、下拉式功能表，他不會明白，很可能會覺得你講得一點道理也沒有。

 

　　T型車是多年的努力、一刻的成功，但軟體可能不是這樣。現在給人說自然介面，已經有人懂了，但是可能只有20％的人能看到它對未來的影響，再過三年可能有50％的人能明白，再過五年就可能每個人都用上了，到時候人們會覺得自然介面本來就是應該的，沒什麼稀罕。就像圖形化使用者介面，你在1982年講，可能只有10％的人能聽懂；1985年有人看過了蘋果公司的麥金托什機，已經很嚮往了，但還沒看到應用；等到1990年Windows 3.1版推出，人們就逐漸接受了。

 

 

 

　　問：很多東西，連客戶自己也無法瞭解自己會有這樣的需求。那麼，在做這些事情的時候，您認為，微軟究竟是誰在推動著這些事情，讓它們超前這麼多年？

　　答：比爾.蓋茨。Windows NT就是一個很好的例子。他剛開始做Windows NT的時候，很多人都不理解他為什麼要自己跟自己競爭。當時Windows已經很成功，他卻要另做一套東西，在開發、使用者等方面都很難解釋他為什麼要做兩套Windows。但是他還是執著地去做，而且剛開始時做得也不是很好，但是今天Windows NT卻給公司貢獻了幾乎一半的收入。

 

　　當比爾錯的時候，他會很快承認，但當他對的時候，他會執著地做下去。不能說公司的每一個大飛躍都出自於比爾.蓋茨的想法，但是對於Windows、對於網路服務、對於“.NET”、對於自然使用者介面，你都可以看出比爾.蓋茨是一個預想家，他支援這些工作進行下去。這些東西不一定是他想出來的，但是他看到一個很好的創意時，他會執著地支援它，直到證明這個創意可行或者不可行。

 

 

　　問：那您現在更多地是一個執行者還是一個預想者？

　　答：我覺得應該是介於這兩者之間。在自然介面方面，我和比爾.蓋茨有非常高的共識，可以說我教了他很多東西，他也教了我很多東西。

 

 

source:新一代技術網