IT諮詢業還有戲嗎？

諮詢，簡單的來說，就是“回答問題”。

　　對於“怎樣回答問題”，不同的人會有不同的說法。

　　有一種說法是這樣的：從IT諮詢與管理諮詢的服務內容來看，當IT技術的應用再造了一個全新的商業環境，企業所需要的不再是單一的管理諮詢和單一的技術時，融合了管理思想、商業模式和技術應用的“新”管理諮詢便出現了。可見，就服務內容而言，IT諮詢實在又是與管理諮詢不可分割。如今大部分的IT諮詢機構都將自己的市場定位用“管理+IT”來 描述，相信就是由這樣的服務內容出發的。

　　然而IT諮詢又是與整個IT產業密不可分，隨著國內IT產業逐步健康、理性的向前發展，毋庸置疑，IT諮詢將成為未來IT業裡的“明星”。從國內外大大小小的諮詢機構近年來都無一例外的組建與IT諮詢相關事業部的行動中也可以窺探出IT諮詢這塊蛋糕足夠大。由此，更有人曾經豪言：IT諮詢將會收編傳統諮詢。暫且不論IT諮詢與傳統諮詢到底誰能笑到最後，單就市場的火爆程度已經讓很多機構恨自己沒有“三頭六臂”了。看來，大家跳到案頭上來爭奪話語霸權的日子不遠了。

“管理+IT”：一個不錯的說法

　　在採訪國內“甲方諮詢”代表AMT諮詢時，總裁彭一告訴記者，從ERP，到流程再造，再到“管理+IT”，這條路AMT花了10年的時間。依照AMT的發展脈絡，我們來看看國內TI諮詢的發展經曆。

　　邁入21世紀的第一年，本土IT諮詢藉助ERP的神話，媒體的爆炒，迎來了春天。當然，國外ERP廠商對中國ERP春天的到來，所做的努力功不可沒。SAP公司在中國年年簽大單卻年年虧小錢，為中國企業“消得人憔悴”，卻衣帶漸寬終不悔，看中的是中國龐大的ERP市場；甲骨文從資料庫起家，“吃力”地進入“製造業ERP”市場。國內軟體廠商經曆過春天的磨鍊後，不得已採取了“大包大攬”的方式，把實施諮詢的重任扛在了自己的肩上。賣藥的成了看病的。在諮詢過程中，軟體供應商們雖然也會把軟體中的一些管理思想帶給客戶，但是最終目的是把自己的軟體賣出去，當這層窗戶紙被捅破之後，“王婆”自賣自誇的“瓜”就難有銷路了。

     這是管理軟體供應商進入IT諮詢業都會遇到的障礙。作為硬體產品的提供者在為企業提供諮詢服務時，很難保證其產品選擇的客觀性和公正性。但是通過把諮詢業務分立出去，保持諮詢部門的獨立性，這個問題能得到一定程度的解決。

    

      市場無情，一方面，IT技術太難，另一方面，企業現狀太繁。於是，管理諮詢公司順理成章地來做月下紅娘，諮詢顧問介入實施過程，不知不覺中成為一種“行規”；另一方面，許多具有IT技術背景的企業也大量湧入諮詢行業，成功的範例是IBM向諮詢服務方向的“華麗”轉身。

　　區別於IT廠商的實施諮詢部門，作為管理諮詢公司，它的出發點就是企業總體管理水平的提高。所以如果客戶企業的管理並沒有發展到一定程度，或者儘管企業規模很大，但實際上業務卻非常單純，那自然也沒有必要上一套軟體，那麼此時，諮詢顧問會很冷靜的讓客戶對一些IT的新鮮玩意兒說“NO”。

　　這種管理與IT的結合，就是上文中彭一提到的“管理+IT”。AMT只對企業解答在什麼階段上什麼系統，花多少錢，如何分配，怎樣規避風險等問題。對於企業來說，這種諮詢的價值是能夠更加客觀的評價一個資訊化項目是否真的符合企業發展戰略。

　　說法的底氣：
　　 入行容易 入“段”難

　　當記者要求彭一簡單描述AMT諮詢時，彭一顯得特別為難。確實，諮詢行業與其他不同，無形的成果不僅難量化，效果也許在多年後才能顯現。

　　也有人說，IT諮詢是一個有極強“欺騙性”的行業。在他們看來，開個諮詢公司太容易了，一個辦公室（或者也可以選擇在家辦公）、一支筆、一台膝上型電腦就行了。“兩三個人，七八條槍”就做IT諮詢的例子比比皆是。所以，目前國內從事IT諮詢機構的數目龐大，但真正能挺立潮頭的沒佔多少。

　　入“行”容易，入段“難”。一個“皮包公司”的創辦，意味著“入行”，僅僅表明它穿越了IT諮詢傳統有形的壁壘；而品牌、信譽、客戶、人才、知識等，這些諮詢業無形的壁壘，如何逾越就是“入段”的境界。況且“段”又分九等，看似一等之別，實則透著功力的高下、分量的懸殊。

     

       IT諮詢機構自身規模的每一次擴大都是一次考驗。諮詢業內常用顧問利用率和顧問收益率兩個指標來考核諮詢公司能否繼續經營的關鍵。如何在自身規模擴大的同時保持較高的顧問利用率和收益率，對於每一個諮詢機構來說，都是難題。

“中國功夫”是“大力丸”？

　　從一位資深IT分析師的口中，記者瞭解到有這樣一個故事。一家國內小有名氣的企業決定進行IT系統建設，在投標的諮詢機構中，最貴的報價與最便宜的報價相差近300萬人民幣，最貴的報價來自一家國外知名的諮詢機構，最便宜的則來自國內一家不知名的小諮詢公司。最貴與最便宜的差距當然非常明顯，在知識結構、人員配比及實施監控等等環節都遜色很多。最後這家招標的企業並沒有選擇最貴的這家國外諮詢機構，而是將合作的橄欖枝拋向了一家國內稍有名氣報價介於二者中間的諮詢機構。

　　也許就品牌、經驗、人才而言，本土機構確實比不過國外，但當更多的中國企業嘗試著喝冰爽的檸檬茶而非可口可樂，克服了好高騖遠的心態後，他們多半會腳踏實地地選擇一個物美價廉的國產諮詢機構，這給了本土IT諮詢一個發展的機會。獲得這個機會的前提就是本土諮詢企業用誠信證明自己不是“天橋的把式”。

    

雖然價格非常重要，但是“洋經驗”在中國的水土不服也是原因之一。到底誰更“本土”？討論這個似乎更有價值。就連諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨都曾經感歎：“誰能把中國的經濟問題研究明白，誰就可以獲得諾貝爾獎。”是的，國外諮詢機構上百年的經驗中能夠運用於轉型下、漸進式改革中的中國市場經濟的，又有多少？國外諮詢公司可以很驕傲地說，“我在全球開了幾十個分公司，做的項目堆成山。”可是，能用到國內企業的，恐怕不多。

　　但是，另一方面，中國IT諮詢行業逐漸步入正軌，跟國外諮詢公司的到來不無關係。如今活躍在IT諮詢市場上的，能夠跟外資諮詢搶生意的本土諮詢公司，幾乎都是從國際諮詢巨人的肩膀上啟航，憑藉對本土文化的深刻認識，才能夠自成一家，有了一套行之有效“國人諮詢”方式。