IT創業見聞05－“看菜下飯”再論老闆的資源觀

昨天在與幾個創業公司的老總進行溝通的時候，特別在討論他們新年的工作計劃環節時，就會發現，其實每個公司的老闆因為自己所具備的資源與優勢不一樣，自然就會從不同的角度去規劃自己的新年業務計劃，力求的都是資源利用最大化，效益最大化。
    舉個例子，Y公司的老總，自己從事軟體行業已經超過10年，一直都是在知名的軟體公司從事銷售工作，在ERP產品的銷售上積累了深厚的經驗；同時自己也做過團隊的經理，知道如何建設團隊，提升整個團隊的銷售、技術能力；目前他的公司一共有10人，包括電話2人，銷售3人，實施3人，服務2人，不過這10個人算是他花了2年時間精心打造的團隊，當初都只是具備初步的銷售與實施能力，但他一開始在待遇上給的比較好，使的團隊的穩定性有了經濟保障。然後再就是不斷地將自己的知識通過培訓傳遞給員工，讓員工積累了比較好的銷售能力，同時也具備了複雜ERP項目的實施能力，同時也具備了一定的資訊化規劃能力，能夠做到向企業的老闆講講管理，向企業的IT經理談一談規劃，與企業的業務經理們談一談管理；同時，落實到項目的實處，又要能夠把之前與客戶溝通的內容體現到ERP的解決方案中，並具體落實到ERP產品的功能中，可以說，他的這個團隊已經是一個成熟團隊了。所以，在具備了這樣的團隊能力之後，他為了能夠提高公司的員工單人效益，他不再做低於10萬元的ERP項目，也不再將精力投入一些簡單的財務軟體、進銷存軟體上，而是要求業務人員要去做MRP、MES等相關的項目，這樣的話一個項目下來可以在20－－50萬之間，按他們的團隊配置，一年大約可以完成15－－20個左右的項目，年銷售額可以在500－800萬左右。這樣就可以保證員工的人均單產在50萬左右。自然而然，員工的收入也會隨著公司的效益提升而增加，按這位老總的話說：我們一定做的不用太累，但是我這個老闆愉快，員工也愉快！
    但是Y公司的好日子並不是從公司開業的第一天就具備了的，這位老總也說道，自己剛創立公司的時候，只有自己一個人對於ERP領域算是“熟練工”，所以招聘的員工只有三個人，其中還有一個人是自己的妹妹，三個人，1個打電話、1個跑銷售、別一個做實施和服務，而自己呢，則是哪裡需要哪裡搬，自己每天都有幹不完的活，時間調度也由員工的項目來決定，基本上是從早上7：00起床，到晚上10：00結束，而且沒有周六周日，上午一般是開晨會，早上跟同事做昨天的總結，今天的計劃，同時對昨天工作中的不足進行講解；上午一般會跟進電話銷售人員，指導電話人員如何進行陌生客戶溝通；或者是跟銷售人員去見客戶，進行產品示範或是商務談判；下午則一般在吃個快餐之後，就跟著去項目實施現場，帶著項目實施人員做項目的實施；晚上則會回到公司，再給員工做培訓，從學產品、學銷售、學技術、學溝通、學管理，所有的內容都是自己組織，自己編排，一點點地積累起來的知識要有極耐心地傳遞給自己的員工。
    在這個艱苦創業的階段，這位老總說，他在什麼也沒有的時候，根本沒有“看菜下飯”的權力，對於客戶是從來不挑的，碰上什麼樣的客戶我們就賣什麼樣的產品，我們那時候只有一個目標－－公司生存；我們從甚至在創業的初期，賣過1000元的進銷存、5800元的財務軟體，因為是新公司，沒有的選擇，沒有的挑，只能是扛著向前走，一直做了半年多以後，我的員工開始對一些高端的產品，以及客戶的深層次需求更為熟悉了之後，才開始做一些規模更大的項目。當然，也是在這個時候，我們的隊伍進行了擴張，做到了有6個員工，當然這個時候我自己就會輕鬆一點了，因為最早的員工就算是“老員工”了，他們也可以試著一帶一地教了，至少不用每次都是我自己去跑客戶現場了，當然自己還是要去打單做實施，因為這些活並不是半年的員工就能做的下來的。
    對於創業初期，這位老總覺的自己最幸福的一件事情，莫過於自己的公司成長了一批核心的員工，在最初最吃苦的時間裡也沒有退縮，一直到現在還是在自己公司幹，他說如果他的員工在創業初期就流失了的話，他現在公司肯定就沒有這麼滋潤了。