IT專案經理手冊(二)–調研準備階段容易犯哪些錯誤？

   一般接到一個調研工作任務後，大家都會去編製一個調研工作現場工作計劃，同時進行一些調研準備工作。
　　根據我的觀察，在調研準備階段大家常常存在這麼幾個錯誤。
　　 第一個容易犯的錯誤：不清楚調研的的目的
　　很多人編製計劃，寫本次現場工作目的時往往是這樣寫的：“完成項目現場調研工作”。
　　其實完成現場調研工作不是計劃本次活動的目的，而恰恰是完成本次調研目的的有效手段。
　　那麼調研的目的到底是什麼呢？
　　真正的調研目的有三條：
　　對使用者：讓使用者認為調研者已經非常瞭解或者有足夠能力瞭解企業現有商務程序。
　　對競爭者：如果是售前調研，還要隨時製造給競爭者的門檻，瞭解競爭者給我們設計的門檻。
　　對公司：調研獲得資訊足夠讓後續者進入下一階段工作。
　　我們很多人認為調研時一定要搞清楚企業業務，可是一定要切記，能夠評價你是否瞭解企業業務的人不是你公司的成員，而是使用者。
　　如果使用者都認為調研者非常或者有能力瞭解他們的業務，他們自然也比較相信這個調研者的後續的解決方案或產品示範。
　　如果使用者都認為調研者非常或者有能力瞭解他們的業務，調研者說服或者高品質協助公司的同事進行後續工作自然不在話下。
　　明白這個目的的人，在調研階段就會設計大量的機會不斷強化使用者對調研者的認同感。如果終端使用者認同了調研者，或者大量的使用者認同了調研者，無論是對售前打單還是售後實施就開始取得了最廣泛的支援，項目成功的機會就在不斷的增加。
　　有的企業業務非常複雜，企業使用者自己都可能搞不太清楚，不太可能在短期內瞭解全部業務細節，特別是售前調研階段，使用者不太可能有積極性花費大量時間配合進行調研工作，這個時候調研工作目的就是要能讓使用者充分信服調研者所在公司或團隊是有能力瞭解企業業務。有了這個信任基礎，後面很多工作也容易推進。
　　有的項目使用者同時安排幾家供應商在同一時間段，或者在很緊湊的一個時間段安排幾家供應商都用兩三天的時間做一個調研，此時所有供應商恐怕都很難立即對項目情況有一個完備的瞭解，這個時候與其說調研目的是搞完全清楚企業商務程序，不如說是讓使用者認為我們在這個領域最有經驗，最有可能搞清楚企業商務程序，進而給競爭者製造進入門檻。
　　所以在調研工作中要通過規範的業務程式讓使用者感覺到我們作為一家大公司的風範，通過業務交流讓使用者認可我們在這個領域的專業知識和技能，通過業務需求確認突出我們強項，給競爭者製造壓力，同時瞭解競爭者給我們製造了哪些門檻，靈活化解，或者為後續技術交流工作提供可利用的資訊。
　　我們調研工作品質越高，認同程度越高，對手壓力就越大。一般對手在壓力下出錯的機會就越多，我們瞭解充分準備也容易充分，這樣我們項目成功的機率就越大。
　　調研一旦結束，調研者還要清楚一個環節，調研後要做什嗎？是做解決方案還是做技術交流，還是做產品示範，還是做實施方案？
　　不管進行什麼工作，特別是在後續工作是公司其它同事配合完成的情況下，調研者有責任有義務確認自己調研工作資訊明確被需要獲知這些資訊的同事收到並理解，並能很好開展後續工作。
　　做到這一點，調研工作才能算結束，否則調研者個人認為其調研工作品質很高，後續者如果對調研情況不認同或者對調研業務報告不理解，後續工作品質還是沒有保障，這個時候調研工作並沒有發揮作用，所以調研者就是從尊重自己工作的角度而言，也要安排時間讓後續人員認同和理解自己的業務調研內容。
　　實際上有效團隊在調研過程中會隨時收集團隊成員對調研記錄的意見，不斷動態調整調研過程，而不是在最後調研結束時一骨腦讓團隊成員吸收大量資訊。同樣有經驗的人員在規劃一個項目時也一定會考慮調研工作和後續工作的協同，提前要求各個階段人員及時溝通和配合。
　　第二個容易犯的錯誤：計劃不夠細緻
　　很多人調研計劃落實具體活動的時候，往往只有這麼簡要的幾句，某年某月某日，在某地某部門進行業務調研。
　　這樣寫計劃要麼是不清楚調研從哪裡下手，只好先這樣寫著，到現場再走一步看一步，要麼就是自以為有一些調研經驗，知道如何處理，所以在寫計劃時為了糊弄內部分管領導，好歹也寫了，品質上偷工減料。
　　實際上我們寫一個計劃寫給誰看？計劃是我們給使用者分管領導確認的，使用者領導對你的工作內容瞭解越清楚，他協助你安排工作就越方便。
　　使用者領導或者有時候是使用者協調人也一定希望我們在現場的工作緊湊合理，不浪費彼此的時間。但使用者並不清楚如何做這種調研，他們能做的就是按照我們意見盡量安排合適人員配合。
　　如果你的調研是某幾天要來你們這裡調研的話語，實際上使用者領導可能會回答，拿你們先來，來了再說。結果現場大部分時間都在協調調研資源和等待上，大量時間都無價值的浪費掉。
　　所以一份好的計劃應該是可操作，可執行檔，也可以讓使用者看明白的。
　　我個人建議計劃不妨細化到每天的上午下午分別調研哪個部門，需要怎樣資曆人員配合，需要配合多長時間，將瞭解哪些方面的業務問題，需要準備哪些相關資料。這樣也便於使用者領導配合安排。
　　而且一份詳細的計劃做為開始，正是恰到好處的體現了我們的專業背景和職業素養。還有什麼比這更划算的呢？我們只需要做一份合理的模板，每次多寫幾個字，就可以換來一個好的印象。
　　還有一點必須要明確的是，寫一份詳細的計劃並非一定要讓計劃時間變得很長。任何調研工作都不可能把所有情況搞清楚，調研並不是一次就可以結束的事情。
　　實際上在一個項目中要隨時有調研的意識，一旦發現新的事實和曆史調研不符合，我們馬上可以重新完善我們的調研結論，進行相關調整。
　　所以知道這一點我們每次調研都有一個成本的概念，調研的目的對內只是獲得可以進入下一階段工作的足夠品質資訊即可。
　　有時候一兩天的調研也可以達到這個目的，調研同樣可以結束。
　　即使是一天的調研計劃同樣可以認真細緻地準備。

 第三個容易犯的錯誤：計劃沒有在內部溝通
　　很多人接到調研任務，將計劃寫好，立即就開始和使用者溝通，工作精神很好，是不折不扣的行動派。
　　但是前面已經強調過，調研工作不是一個單獨的業務行為，調研是承上啟下的一個工作。所以我們的調研計劃一定要徵求客戶經理，參與過調研其它人員意見，一些重點項目甚至是公司高管的意見，看看是否還值得推敲。
　　最關鍵的是，內部溝通計劃的過程是和其它部門約定後續工作配合的過程，通過內部溝通在完善調研合理性基礎上實際上確定如果調研工作結束，如何將我的工作移交給其它人，便於其安排後續工作。
　　調研者不要匆匆忙忙搞完一個調研，提交一份文檔，就投入另外一個項目。然後客戶經理過了一段時間又要求示範，然後示範準備者看著業務調研報告雲裡霧裡的時候，又無法和調研者當面深入溝通一下業務，無法高品質開展工作。
　　所以做內部溝通的時候實際上也是調研者的一個自我保護，和別人約定階段工作的輸入輸出文檔和品質要求，那麼做完這份工作，後續同事也就能夠獨立開展工作，而是是糾纏不清。
　　例如有的項目在調研階段就要同步準備示範方案，那麼調研者最好在調研階段就清楚誰負責這個示範配置，並在調研期間約定和其有效溝通方式，便於在調研進行時可以考慮如何準備。
　　如果很明確要進行這類工作，但又沒有安排示範準備人員。調研者作為一個職業人員，我們至少要盡到提醒客戶經理去申請資源提前準備的責任。
　　協助自己團隊成員少犯低級錯誤也是一個成熟職業經理人的心態，不管你的工作崗位有多麼重要或者不重要。
　　此外在內部溝通時，如果是售前項目，要考慮和客戶經理溝通一個很重要的問題：調研的切入時機。
　　一般情況下不要輕易的做第一個調研者，做第一個調研者一定要安排能力強的人，在使用者關係不錯的情況下，經過調研做好工作，給後續對手製造壓力。
　　因為使用者如果發現後續者能力不強或者不夠職業會加強對第一個調研者的認同感。
　　但是如果你派的人能力不足，那就給對手超越的機會此時再次安排調研，已經很難挽回第一印象分。
　　不做第一個調研者除了規避這方面的風險之外，還有一個比較大的好處：不做栽樹人，要做栽果子的人。
　　很多使用者往往並不清楚他們要購買的軟體到底是什麼東西，所以第一批調研者很多精力要花費在灌輸概念的工作上，如果基本概念不清楚，使用者往往不能提出有價值的需求，調研時往往沒有邊際。
　　第二個調研者再進行調研時使用者就會清楚很多事情，回答問題品質就比較高，同時我們也可以有機會瞭解對手的牌，進行針對性準備，後發制人。
　　當然何時切入調研應該更多程度上是客戶經理考慮的工作，我們調研者至少要知道客戶經理對這個問題是如何考慮的。此外調研一般要客戶經理到現場配合，所以調研計划行程安排也一定要得到客戶經理確認，防止出現意外變化。
　　不過說實話在這個行業內，基本上客戶經理是很幼稚的，調研工作往往是盲目啟動，草草收尾。

　　第四個容易犯的錯誤：計劃沒有得到使用者確認
　　我們有的人把調研計劃做好，告訴使用者形成，就準備按計划去現場了，這樣的調研者不及格。
　　有的人會提前發郵件或傳真給使用者，然後電話確認收到，然後確認時間無問題，然後再去，這樣的調研者60分。
　　有的人不但會確認計劃時間，還會認真瞭解計劃內容是否認同和有相關業務人員配合，得到肯定承諾後再去，這樣的人80分。
　　有的人還會準備一些前期調研文卷和資料準備清單，讓客戶經理配合落實後再去調研，這樣的人100分。
　　我們至少要做到80分！
　　計劃發給使用者後使用者一般是不會認真看和落實的，這是中國人做事的習慣，特別是一些地位不高的連絡人，可能連為這個事找領導這個協調的膽都沒有。
　　所以打電話確認的時候一定要請使用者確認是否可以按計划進行，得到肯定回覆後再出發，這樣第一計劃執行保障性會高一些，第二也給別人留下一個認真的印象。
　　這個計劃落實的工作也可以和客戶經理溝通後，請其利用其在企業的人脈落實。
　　最近我有一個同事就犯了一個這樣的錯誤，代理在合約簽訂後非常著急催促我們去現場落實調研工作，這位同事就立即制定計劃，並發送給代理，同時電話確認收到計劃，然後就立即按計划動身。
　　結果到了現場，代理說使用者還沒有準備好，你怎麼就來了？我們的同事也很鬱悶，計划上說如果有問題就打電話，沒有問題就不用打電話，既然沒有打電話反對當然是按計劃執行。結果雙方的開始很不愉快，這就是不瞭解中國人的辦事特點造成的，中國人是預期性的事情一定要口頭溝通確認，擔責任的事情一定要書面溝通確認。

  第五個容易犯的錯誤：沒有認真進行準備
　　調研要認真準備，但說來容易做來難，很多人調研前的準備工作其實都是很隨意的。
　　沒有經過認真準備的調研，到了現場很可能對各種突發情況措手不及。
　　從應付各種使用者刁專古怪的問題的角度而言，調研準備永無止境。
　　好的調研準備工作可以包括這麼18個方面：
　　1、如果有的話，一定要認真閱讀商務合約和技術協議。
　　2、閱讀前期技術方案和各類備忘錄。
　　此點非常重要，不僅僅要閱讀，還要保證自己工作品質和規範和前期保持一致，一個行為高度一致性的公司是核心競爭力很強的公司。
　　此處有一個很重要的工作一定要向前期參加工作人員瞭解是否已經收集了一些資料，並想辦法獲得，已經搜集的資料和問題盡量避免重複詢問，這對使用者會造成巨大不滿。如果萬一前期資料不能獲得，也要另外提前準備好說法避免這種情況出現。
　　3、和項目前期人員(諮詢顧問、客戶經理和平台主管)充分溝通。
　　聽取他們的建議，使自己調研更有針對性。
　　4、熟悉公司已實施的相近項目的情況。
　　他們企業業務調研報告和解決方案將對我們現在工作很有協助，甚至在調研過程中給我們很多思路上的啟發。
　　5、熟悉相關軟體產品的功能及發展方向。
　　很多人在工作中不注意和規劃人員的溝通，其實在調研前確認自己瞭解產品的發展方向，現有和近期可實現的功能對調研時遇到一些很難迴避的技術問題就可以做到心中有數，提前想好說法。當然最好的說法是這個功能我們已經實現了，在某某項目上也是這樣要求的。
　　6、瞭解企業所處行業的行業特點、競爭態勢、產品研發特點。
　　這些要從公司，特別是網上查詢資料分析，建立一個基本的業務原型，這樣在調研時可以讓使用者感覺到我們還是做了很多工作，對項目很認真。
　　7、準備同使用者交流時的軟體原型或交流PPT。
　　有的時候使用者在調研過程中提出要我們做一個培訓和軟體示範的要求，一般情況下我們應該避免在售前調研階段做這個工作，因為這些要經過精心調研仔細準備後再進行品質更高。
　　但在售後實施調研時我們可能要先主動做這個軟體示範和理念培訓工作，收斂使用者的思路，引導項目邊界，所以調研者也應提前對這些方面工作做一準備。即使是售前也很難完全避免這個情況，不但要準備，而且在語氣上還要有所區分。
　　8、準備企業業務調研問卷。不一定要給使用者，但一定可以讓自己不遺漏該問的問題。
　　9、設計業務調研方案。業務調研方案可以將自己調研經驗不斷積累，形成體系化的經驗，大家現在看到的文字就是我不斷完善業務調研方案的結果。
　　10、設計業務調研計劃。計劃一定要用心，用心才能做好。
　　11、準備業務調研培訓材料。
　　到現場調研時需要讓使用者知道我們的調研方法和思路，使用者才好配合，也認可我們的專業化程度，這個應該結合公司流程和自己體會進行準備。
　　12、軟體安裝盤和加密狗。有備無患。
　　13、電腦筆記本。IT農民的必備勞作工具，如果沒有就用筆記本解決問題，沒有電腦前麥肯錫一直是手記錄問題，現在他們還是提倡手記錄，因為方便。
　　14、WINDOWS2000/SQL SERVER/ORACLE安裝盤等常用工具軟體安裝盤。有時候很有用。
　　15、別的項目常用範例及標準配置，使用者很難提供明確需求的時候，讓他們看看我們在別的企業成功範例，有助開啟思路，也體現我們給使用者帶去先進管理方式和成功經驗的合作初衷。
　　16、公司各種流程管理文檔。對於一些使用者瞭解我們公司內部問題的時候，如果搞不清楚該什麼講的時候不要信口開河，翻翻資料再說。
　　17、可能涉及業務痛點培訓資料和問題集。
　　使用者的問題千奇百怪，多準備一點沒錯，不斷積累這些問題就是一個個人知識完善的過程。
　　18、公司小禮品。
　　調研完成後送給調研對象一個小禮品是很容易給對方留下好印象的機會。如果有政策，一定不要浪費。
　　實際上我們每個做過調研的人捫心自問，調研準備18條我們到底做了幾條？
　　也許認真不認真就是我們一個工作到底有沒有品質的根本原因。