眼瞅著風險發生為問題，是不是我們應該在執行上加大對QA識別出的風險進行控制呢？

前序：

部門的每周項目例會，都會對部門管轄的項目進行監控，在例會上都要求專案經理對項目執行情況進行彙報，彙報的具體內容參見《真實案例：在周會中對專案經理制定計劃能力的改進要求》。

我認為目前的我們監控水平還不是很高明，從彙報的三個內容組織上就可以看到，我們目前的彙報還停留在粗線條、感性、非數字量化的方式。真正的精細化管理其實只有檢閱項目的Project，從基準看計劃和執行的差異、變更，一個好的計劃是有意識、可以清晰看到執行策略和意圖，當然，這還不是現在的要求。

通過例會加強對項目資訊的掌握，才有可能識別出項目目前的風險，理想情況是制定有效方案將各種風險扼殺在初始階段。風險管理是貫徹了整個項目的全過程，在目前我們的公司，很多項目是眼瞅著風險發生，這樣的故事是在太多，造成的後果曆曆在目。

情境：

（監控第一周）

某項目從7月21日進入項目周會的監控範圍，專案經理A除了彙報外，談到時間計劃的細節，告知項目預計9月4日上線，接著談到了遷移工作，談到遷移工作有兩種遷移方案，一種是遷移所有舊系統的資料，另一種是遷移部分舊系統的資料。

QA詢問遷移工作是否對上線有影響？

A回答是有影響的，並且說遷移方案已經和使用者項目負責人溝通過，負責人要求我們提交遷移方案。

QA詢問項目組預計何時提交遷移方案？

A回答計劃在8月28日提交。

QA詢問是否A在遷移方案上有傾向性了？

A經過QA的意圖解釋後，說出：“當然只是遷移部分舊系統的資料對我們是有利的”

QA明確告訴專案經理以下的風險：

1. 8月28日到9月4日上線，期間只有4個正常工作日，如果遷移方案28日提交出來後，使用者方有意見的話，那麼基本上9月4日的目標將流產；
2. 如果A是有傾向性的，要注意，不要只對對我們有利的角度去思考，得拿出更加有利的證據才能夠支撐到方案的傾向性，否則是無法達成目標的；
3. 正常4個工作日，要取得共識是非常有風險的，即便是業主的IT負責人同意對我方有利的方案，但是系統的終端使用者是業務方，他們不一定是這樣考慮問題的，4天的工作日，取得所有的共識是非常有風險的！
4. 這個布局需要專案經理提前做準備，我們可以接受8月28日出最終方案，但是需要提前與業主IT方、終端使用者達成共識。在7月21～7月28日的周計劃工作，沒有體現出這個風險的處理，需要A考慮調整。

（監控第二周）

7月28日部門周例會上，接著對項目進行跟蹤，發現專案經理沒有對上周QA識別出來的風險進行工作跟進。

QA詢問為何原因？

A回答是上周例會後，沒有調整計劃，還是安裝原定計划進行。

QA接著詢問A，那麼本周是否將遷移方案納入工作計劃？

A回答還沒有，還是按原定計劃執行？

QA詢問根據上周的工作計劃，除了代碼工作外，還有不少模組需求和涉及文檔的編寫工作？是不是文檔的工作比起遷移方案更加重要？有什麼優先順序的考慮？

A沒有對此問題做出回答，管理者給專案經理A的改進目標是：

1. 如果對QA提出的風險有不同的看法，可以提出來，並不代表QA所有識別出來的問題都一定正確或者一定發生；
2. 說到要做到，如果認可QA的提法，就應該去執行；

（監控第三周）

8月4日，專案經理A因其他工作安排的衝突，沒有參加周例會。據事後瞭解，風險繼續在擴大，專案經理A並未採取任何積極有效手段針對以上的風險。

（監控第四周）

經過反饋和跟蹤，從8月12日開始，部門的最高領導開始著手控制此風險，此時風險已經擴大。知會管理者和QA，遷移方案有風險，可能上線9月4日但不遷移資料，只做試運行？！

。。。

 

風險在靜悄悄地醞釀、壯大，就像病症一樣，如果我們不在一開始就著手採用積極的、有效抑止方法，等到病灶發展到一定規模將會很難控制，或者需要投入的更多的資源，或者採用更多有毒副作用的治理手段，而效果可能並不好。

 

8月31日，專案經理A發出的周報，告知如下：

上周跟業主B和C確認了系統割接方案的內容，並對系統割接的各個時間點作了以下調整（原計劃的上線時間是在殘奧會期間，但由於業主方在殘奧會期間進行封網，在這期間業主內部限制系統上線或者升級，所以將上線時間調整到殘奧會後）。。。

 

以上內容摘自A的周報郵件，具體時間表由於篇幅沒有付上，系統試啟動並執行時間，已經調整為9月22日，正式上線是10月11日。呵呵，找個理由進行解釋並不困難，別說殘奧會，即便是奧運期間，我們也上線了系統，歸根結底是我們的準備工作沒有做好提前準備，打亂了計劃。

 

體會：

眼瞅著風險發生為問題，是不是我們應該在執行上加大對QA識別出的風險進行控制呢？本項目QA提前一個半月識別了風險，就“預警能力”而言，和“地震”相比是不錯的，當然在跟蹤落實方面還需要改進。但是部門經理由於工作定位的調整沒有加強管理，部門的最高管理者也沒有加大控制的力度，而專案經理A本身缺乏良好的全域把控意識，對風險沒有採取積極的執行力是最終導致風險發生為事實問題的最關鍵原因。

做為我們管理者，是不是應該從這個案例去反思，去尋求自身的改進，避免類似問題的再次發生呢？