忠實的資料是管理的基礎，也是CMMi度量的基礎！

情境：

昨日去業主方現場去瞭解項目組的工作情況，瞭解到項目L已經著手初驗工作，除了初驗工作外，目前還針對本期上線實施後雙方提出的變更進行開發，預計下周內完成本期變更的上線。

我詢問了項目組L的專案經理YS和技術經理CC，問這些變更的工作與客戶是否有達成共識，客戶是否對變更“買單”。得到的回答是已經和客戶達成共識，在下一期的項目裡補充本期的變更。

我進一步詢問，公司的工作量統計網站，他們當前項目的工作量報到什麼項目裡。得到的回答是，工作量還是報在本期的項目裡。

分析：

我給他們的要求和建議是：

1. 專案經理YS應該要求業務部門的同事，對二期的項目在管理中心預先立項，雖然二期項目可能以後才開始，甚至二期可能最終沒有下來等各種可能，但是從管理的角度，發生在二期的工作需要計入二期的項目中；
2. 將前端時間已經發生的二期工作，進行工作量結轉，計入二期的項目；
3. 從現在開始，發生在二期的工作，在工作量統計網站裡，報入二期的項目。

我還給我們項目組同事講了一個實實在在的工作量故事。

某日，我和專案經理H在吃飯時閑聊，談到H所在項目的工作，H告訴我最近的工作忙，加班了不少。我當時很詫異，詢問H為什麼，因為我從工作量統計網站上看到項目的周工作負載，在正常的範圍內？！

H告訴我，部門經理告訴H，項目的工作量超出了原定的範圍，而且幾次設定的目標都沒有達到，公司即將出台的獎金政策會對項目目標幾次都無法達到進行考評。所以，我們加班就沒有讓項目群組成員計入工作量統計網站。

我告訴H：

1. 按照公司以往慣例，新出台的政策只會影響新開展的項目，以往開展的項目是按照當時的標準去執行，這也是ISO管理或者CMMi管理規範的生命週期要求；
2. 即便是公司出台這樣的獎金政策，難道是為了讓本來就需要50人月完成的工作，壓縮專案經理H和項目組只能20人月就完成嗎，所以項目加班就不要算下來？！
3. 我們要看到，如果項目目標幾次被確定上報給管理中心，而多次目標無法達到，那麼有可能情況是，我們估計的目標不準確，也有可能目標本來就沒有共識基礎；
4. 發生這個事情的本質，就是因為“忠實”、“實事求是”、“用資料說話”的管理理念沒有達成共識，如果讓部門經理，還是讓專案經理H在售前階段，對工作進行估計，很可能也會在業主、領導的壓力下，將一些內容“抹掉”；
5. 如果不改變這個思路，會造成後續管理、度量、改進喪失了資料基礎；（大道理）
6. （來句現實的話）H你現在還知道最近的加班情況，你沒有記錄的話，下個月的時候，再回想起來，你還記得你的小組成員那些人加班，那些人付出了更多的努力嗎？（當然，加班絕對不等於努力）按照公司規定，小組成員的加班是要補休回來的，那麼他們補休的依據是什麼呢？甚至，項目獎金在考慮更多付出的時候，依據又是什麼呢？

這個案例告訴我們，“用資料說話”，不是當我是管理者，或者對我有利的時候才去強調、執行，沒有這些基礎，和我們開玩笑gcd領導拍腦袋、拍大腿有什麼區別。

這些都是管理的基礎、度量的基礎，我們這些做IT、做系統的人應該能夠理解，如果連基礎資料都有問題，那麼談何上層的管理呢？！