同事回應《記離職同事給我們的建議之一：關於人員培養方面的思考 》

我認為，對於脫離了作坊式生產的軟體公司，用保姆盯小孩的方式來進行人員的引導和培養應該是行不通的。公司的管理層（不包括專案經理），都不能同時應付那麼多的“小孩”，也不應該那樣去對待“小孩”。估計那樣會有點吃力而且沒有收到良好的效果。

對於目前以項目組為單位的形式下，要把握好人員培養這一關，專案經理起著一個很重要的召集人的角色。但是部分的專案經理的首要任務是完成專案工作，而且主觀上在安排分配工作上都喜歡用“好用”之人，特別在項目比較緊急的情況下，就很難存在培養這一說了。這是人員培養的時間方面的問題。

更有甚者，項目組的成員流動性高，說不定項目還沒做完某些項目群組成員就被拉去別的項目“救火”，導致專案經理都措手不及，對於“培養”這個任重而道遠的任務，只能在日常工作之中夾雜一些點撥。這是人員培養的環境穩定性方面的問題。

另外，在當前以項目組為單位的模式下，我認為要做好人員培養需要大家達成一個共識：人員培養是要大家通力合作、一起努力才能有成果的。這樣說並不是說只有部分人努力而部分人不努力。這裡主要想強調，“聞道有先後，術業有專攻”，人員培養應該有一個平等、互助的基調。之前提到的專案經理充當“召集人”的角色，就是這個原因。

在時間允許、人員相對穩定的情況下，我認為專案經理至少要把握好對項目組同事兩方面的內容：一是項目組同事的心態，二是他們的專業水平。
心態方面，首先要保證他們有一個平穩的心態，能較熱衷於自己從事的工作，而且最好能激發他們的求知慾、探索精神。例如作為一名技術人員，上班時間外不自己補充些技術知識，估計知識的廣度和深度也只能淺嘗輒止。
這裡提到“專業水平”而不是“技術水平”，是考慮到有些同事在項目組裡面做“軟性工作”而不是從事技術開發工作。如何積累經驗、提升自身的專業水平、提高工作效率，是要長期揣摩的事情。專案經理要根據個人的差異性，引導項目組同事們盡量沿著自己的方向走下去。

從上面說的內容，大家應該也可以粗略感覺到有點壓抑，至少我是這麼感覺的。首先要保證時間充足、項目組相對穩定，加上專案經理本身具備一定的組織和引導能力、並且有充足的時間去看好每個項目組同事，這個前提是相當的高的，也是我認為人員培養比較難實施的主要原因。

所以我聯想到，應用中心C同事曾經提出過的一個“人員分層管理員模式”（具體名稱忘了-_-，先用這名詞代替）是否能針對以上的這麼多前提而有新的解決方案。這個“人員分層管理員模式”，簡而言之就是把不同工作只能的人員分為一層，而根據需要組合在一起進行項目工作。例如專案經理層、開發人員層、測試人員層等等。某個項目起來了，選取專案經理、開發人員、測試人員等構成項目組，開展項目工作。

粗略地看，有人可能會提出疑問：這樣的話項目組的流動性不是更高了嗎？確實是這樣的。但是應用了這個模式之後，我認為專案經理就不用打腫臉充當“全能超人”了，取而代之的是有專門針對每一個層的人員進行培訓的角色出現。我想那樣專業性、針對性會更強，應該能把氛圍營造起來，增大人員培養的效果。

但是，改革有風險，實施需謹慎。任何社會變革都會引發社會動蕩，我想這人員模式變化應該也要讓大家要適應一陣子的。建議可以用某些項目進行試驗，查看效果再進行歸納總結，得出較優方案。

在工作過程中我認識到的一句話：不存在一本通書讀到老的情況。在將來的工作、生活中也一樣，不停地探索和適應。以此互勉。