老翟書摘：《豐田生產方式》

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這本書的作者是大野耐一，原豐田汽車工業公司副社長。裡面寫了大多是一些生產過程中的原則和看法。但是，這些原則和看問題的角度是通用的，即使我們是軟體行業。同時，在看完這本書之後，你會對市面上的那些”精益”理論，會有不一樣的看法，也不至於盲從。

序：

我們的初衷是找出一條適合於日本經濟環境的獨特的方式，但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易地瞭解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念，而一直推行和強調“看板方式”或“包括人的因素的自働化”。因此，人們難以理解它，也是很自然的。

第一章：豐田生產方式的誕生

我認為只要杜絕浪費，生產效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現在豐田生產方式的出發點。

“徹底杜絕浪費”是豐田生產方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：

（1）準時化

（2）自働化

所謂“準時化”，就是在通過流水作業裝配一輛汽車的過程中，所需要的零件在需要的時刻，以需要的數量，不多不少地送到生產線的旁邊。

究竟怎樣才能做到“準時化”？

我們進行了各種實驗，最後總結出以下做法：以生產工序的最後一道總裝配線為起點，開始給裝配線提出生產計劃；而裝配線上用的零組件的運送方法，也從過去由前一道工序向後一道工序運送的方式，改為由後一道工序在需要的時刻到前一道工序去領取，而前一道工序只按後一道工序的數量生產。

“看板”方式則是順利推行豐田方式的手段。

豐田生產方式的另一個支柱是“自働化”，但不是單純的機械“自動化”，而是包括人的因素的“自働化”。

豐田公司的“包括人的因素的自動機器”就是指“帶自動停止裝置的機器”。

因為當機器正常運轉的時候用不到人，人只是在機器發生異常情況、停止運轉的時候去處理就可以了。

“自働化”的作用主是，杜絕生產現場中過量製造的無效勞動，防止生產不合格品。

第二章：豐田生產方式的精髓

“為什麼會出現生產過量的浪費呢？”針對這個問題，會得出因為“沒有控制過量生產機能”的答案，據此展開便生產“目視化管理”的設想，進而匯出“看板”的構思。

徹底杜絕浪費，最重要的是充分掌握下述兩點：

第一，提高效率只有同降低成本結合起來才有意義。為此，必須朝著以最少量的人員、只生產所需要數量的產品這一方向努力。

第二，關於效率，必須從每一個操作人員以及他們組織起來的生產線，進而以生產線為中心從整個工廠著眼，每個環節都要提高，才能收到效果。

以運用豐田生產方式為前提，需要徹底找出無效勞動和浪費現象：

1. 過量生產的無效勞動

2. 窩工的時間浪費

3. 搬運的無效勞動

4. 加工本身的無效勞動和浪費

5. 庫存的浪費

6. 動作上的無效勞動

7. 製造次品的無效勞動和浪費

我是徹底的現場主義者。這是因為我從年輕時起就是在生產現場的不斷磨鍊中長大的。當了負責經營的管理者以後，就更不開企業的主要資料來源的生產現場了。

我們曾反覆提及“準時化”和“自働化”是豐田生產方式的兩大支柱，把這一體系的運作工具稱為“看板”。現在，讓我談談它的由來。

實際上，“看板方式”是從美國的自選超市得來的啟示。

前面我們已經談到，這是從自選超市中得到啟發的。自選超市使用“看板”後會出現什麼情況呢？

在計價器將顧客購買的許多商品計價以後，要把記載著銷售出去的商品的各類和數量的卡片（相當於“看板”）送到採購部。這樣採購部便可以迅速地補充商品。這種卡片，拿豐田生產方式來說，就相當於“取貨看板”。自選超市陳列的商品，就相當於生產現場的工序貯備。

豐田生產方式通過“看板”便可以完全杜絕“過量生產”的現象，不需要超出需求量的庫存。不需要倉庫，也不需要倉庫管理員，而且，也不需要散發許多單據、傳票之類的東西了。

“看板”是“準時化”的一種手段。也就是它是以實現“準時化”為目的的。“看板”是生產線的反射神經，生產現場的作業人員可以根據“看板”開始作業，並判斷所需加班時間的長短。

“看板”也能使用管理者、監督者的職責明確化。

“看板”的使用規則第一條是“後一道工序要到前一道工序去領取產品”。

“看板”的第二條使用規則是“前一道工序只生產後一道工序所需要數量的零組件”。

實際上，如果不遵守這些規則而只引進“看板”，既發揮不了“看板”本來的作用，也不能降低成本。這種孤立使用“看板”的做法是有百害而無一利的。

企業越大越需要要具備很好的反射神經。對於計劃的微小改動，要做到無需大腦發令也能採取相應的行動。就是說，如果生產管理部不髮指令或者不發計劃變更通知便不能改變作業，不能採取行動的話，企業就不能避免受創傷、遇大害，並且還會貽誤大好時機。只有企業具備無意識適應變化的微調機能，才可以說真正裝上了反射神經。我確信：通過“目視化管理”和“準時化”、“自働化”豐田生產方式這兩大支柱，將會更好地鍛煉這種反射神經。

第四章：豐田生產方式與福特生產方式

豐田生產方式同福特生產方式一樣，基本形式是流水作業。索倫森在放置零組件的倉庫上頗費一番苦心，而豐田生產方式卻不需要倉庫。

把同一品種和同一型號的零組件湊在一起，即把批量加大，不換沖模，盡量多次連續衝壓進行大批量生產的作法，現在仍是生產現場的常識。福特生產方式大批量體系的關鍵就在這一點上。美國汽車企業一直證明，有計劃地進行大批量生產對降低成本最有成效。

豐田生產方式與此相反，而是“盡量縮小批量，迅速變換模具”。

福特生產方式要加大批量來提高產量，所以，在各處都要有工序間的庫存貯備。豐田生產方式則不同，其考慮方法是把這些庫存可能導致的生產過剩的無效勞動和浪費，以及管理這些庫存的人員、土地建築的負擔完全清除。

福特生產方式和豐田生產方式任何一方都有自身的優點，而且兩者都在日日求新與改革，無法下結論說哪一個更優秀，但是我個人深信在低增長的時代，以豐田生產方式較為適合。

老翟評書

 市面上有一本有名的書叫《看板方法》的書。說實話，這本書，我沒看完。是我看不下去（你可以想象背後的原因），所以我不好評論。為什麼要提《看板方法》這本書呢？因為我見過不少把《看板方法》裡面的“看板”與豐田生產方式中的“看板”看作是一樣東西，包括我自己。所以，我建議大家先看這本大野耐一的《豐田生產方式》，再看《看板方法》。大野耐一說了，他的看板是從美國自選超市得到的啟示，是為了實現豐田生產方式的支柱之一：準時化。所以，我也希望大家能從《看板方法》裡找出它說的“看板”的根源。

不知道有沒有注意到作者在序中說的：但又不想讓別家公司，特別是不想讓先進國家輕易地瞭解它，甚至不讓他們留下一個完整的概念。這點時刻提醒著我自己，有時我們看不懂別人的理論，並不是我們讀者的問題。而是有可能作者有意，或者他自己根本不懂，所以無法表達清楚。

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老翟書摘說明

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老翟書摘：《豐田生產方式》