強矩陣中的人員管理

大多數管理者都很少公開談論自己的管理經驗，或者心得，最多點到為止，好像天機不可泄露。敢於大言不慚地談論的，一般有兩類人。一類是初學者，他們多半是為了成長過程中某個心智階段的總結；一類是大師，他們則是為了整理人類的知識。我這裡有意把一些包含私利的動機排除在外，否則實在對不起一些牛人，比如徳魯克，雖然他從不承認自己是個管理者。

去年春天，在QCon2012上看到一個報告，叫做“弱矩陣中的專案管理”，我當時還有點清高，好像覺得一看題目就知道他要講什麼，所以選了別的課題去聽了；但更重要的原因，當時我腦子想的是完全另外一件事情：強矩陣中的人員管理。忙了一年，現在才有點時間來梳理一下頭緒，其中拋開具體的工作內容和管理技能，聚焦一些基本的遊戲規則。

【組織圖】

人員管理並不是矩陣組織專屬的，通常只有公司大到一定程度的時候，人員管理才得以從部門經理或HR的職責中劃分岀來，作為一件單獨的事情，讓業務部門之外的職能部門來做，並掛以平衡短期目標和長遠發展之名。

不少民營企業中，接受專案經理彙報的部門經理，獨立負責人員管理的工作，把人員分給自己部門裡面的項目團隊，這是典型的項目型組織。一些外企則把人員管理的主要工作下放，由一線職能經理承擔，同屬一線的職能經理和專案經理沒有彙報關係，他們分別彙報給自己的資深經理，號稱矩陣。去年同學聚會聊到此事，感覺這些年，這樣的矩陣似乎在一些外企在中國的大型研發中心裡悄然流行起來。

雖然有著員工歸屬感建設和員工勝任度模型等理論體系的支撐，從項目型金字塔轉到矩陣結構的過程，還是不可避免地延續了事業部門的強勢。市場競爭的壓力也維持了強矩陣的長期存在，接受它並在此環境下實現職能部門的價值最大化，是處於弱勢的職能經理的行動方向。

這種矩陣的好處，官方的說辭，教科書上都有，我就不重複了。讓我印象深刻的幾個是：

1. 推動老員工進步

建立和維護團隊能力是一線職能經理的主要職責，但這個職責有點可笑。對於一些狼性文化的公司，哪怕它變得再大，哪怕它從事的工作附加值比較低，提升能力都是員工自己的事情，員工會主動利用公司內部或外部資源提升自己。只有在養著一堆懶漢的團隊裡面，才需要有一整個專門的管理層來催促他們學習。因此，作為職能經理，建立合適的團隊文化，才是建立和維護團隊能力的關鍵。

2. 多一條控制渠道

這是對老闆來說的，通過權力切分，達到監督、制衡、維穩等方面的好處。雖然一些流程變得複雜，但有效防止有人為了私利拉幫結派、佔山為王。

3. 多一條申訴渠道

這是對員工來說的，多一條溝通渠道，不僅有利於員工問題的發現和解決，也有利於上面政策的說服和下達。但這也要求矩陣中的每個人，包括員工和經理，都必須八面玲瓏。

4. 安置一線的資深員工

傳說中，高層的資深員工可以用副總來安置，那麼一線的資深員工怎麼辦？中國文化裡面好像只有當官才是出人頭地啊，那麼弱矩陣中的專案經理和強矩陣中的職能經理，也許就是最好的選擇。而且在矩陣足夠強或者足夠弱的時候，他們做管理者的同時又可以兼職原有的獨立貢獻者的工作。

【巧立名目】

公司大到需要矩陣來管理的時候，老闆基本上已經看不到人了，他只能看到數字。如果拿數字說話，專案經理是幫公司賺錢的，職能經理就是幫公司花錢的，於是巧立名目就十分重要。巧立名目也許是職能經理跟專案經理思維方式的最大區別，專案經理是協助別人實現目標的，最怕的就是鍍金；職能經理是要發現問題和提出問題的，最怕的就是提不出問題。這應了之前在網上看到的一句話，有困難要上，沒有困難製造困難也要上。

巧立名目有三個原則：

1. 問題導向：你想做的這工作，想花的這個錢，確實能解決團隊中的某些問題。
2. 方案領先：既然是負責能力提升，就要以業界這個能力最牛的水平作為標杆。
3. 目標可達：如果我們離這個標杆還太遠，就用路線圖畫個餅，一步步來。

以研發機構中的職能部門為例，在行業新技術剛剛出現，發展迅速的階段，多立些跟蹤新技術，提出創新原型等，打造團隊硬實力方面的名目；在行業技術發展的相對平台期，多立些流程改善，方法論整理等打造團隊軟實力方面的名目，也許是一種不錯的選擇。

【目標導向】

立了名目，有了目標，就執行下去，雖然是弱勢，有多少資源就做多少事，總比不做要好。在強矩陣中做職能部門的工作，就像在弱矩陣中做事業部門的工作一樣，會面臨不少困難，處理的方式基本上是類似的。

有一個困難比較特殊，就是職能團隊裡面人通常很多，多到只能做一些簡單的行政管理。因此職能團隊只是個group，不算是team。但要出成果，就必須要組建一些精乾的teams。選擇那些對目標有利的人組成team，不利的人暫且留在group裡面，讓他們完成好事業部門交代的工作即可。當然這樣的人不能太多，只要名目立得足夠巧，找不到自己team的人就會比較少。

還有一個困難比較難搞定，就是職能部門工作的績效考評。專案經理的績效原則上有一套成熟的體系來考評，但職能經理幾乎沒有，這是個雙刃劍。

有些組織把不能出現該職能範圍內解決不了的技術問題作為考評指標，但這種"有或無"的指標有點可笑，而且由於事業部門在資源調動方面有優勢，也承擔著更大的風險，他們會更有動力去解決這些問題。

有些組織建立了員工勝任度模型，從而作為人員管理工作的量化考核指標，但軟體開發領域的勝任度模型中，幾乎沒有一種量化指標是經得住推敲的。於是，職能經理可以用各種資料來美化他們的工作報告。

也許有一天，當員工的績效某種程度上跟職能經理的績效掛鈎的時候，職能經理才會真正感覺到的壓力。當然，這也會引出其他一系列有趣的問題。

【專案管理】

PMI成立以來，專案管理被神話為實現很多目標的最理想方式。確實也是這樣，至少目前人類還沒有找到更好的。一些人員管理方面的目標同樣可以通過運行一個項目的方式來搞定。

在這個時候，職能經理一般是項目的發起人，去找錢，調配資源，然後任命一個專案經理來管理。這裡的專案經理是個角色，而不是職位。當然，一些沒辦法的事情還是得親力親為，既是發起人又是專案經理。提出問題和解決問題是同一個人的時候，最需要預防的就是範圍蔓延。

所以最好還是找個合適的人來管項目，給他必要的授權。建立職能部門的核心團隊，把這些專案經理納入進來，讓他們深入理解職能部門的目標，以便清晰貫徹到項目中。

【充分授權】

在我看來，要實現員工的能力提升，除了充分授權之外，其他的方法都是虛的；要留住有能力的員工，除了充分授權之外，其他的方法也都是虛的。

當然，在強矩陣中，綜合能力突出的員工早就被事業部門鎖定了，對於他們來說，事業部門的授權已經讓他們得到不錯的成長，你自然不用太費心，反而你要擔心事先跟事業部門約定的資源佔用時間是否得以兌現，沒有這些牛人的充分參與，也會影響職能部門工作的品質。另外，相對於時間管理，保持這些員工從事職能部門工作的熱情有時才是更大的問題，因為事業部門的工作有時確實太有吸引力了。

牛人如果實在爭取不到，還不如啟用有潛力的新人，他們往往熱情更高。大多數職能部門工作對進度要求相對比較靈活，正好提供了培訓和成長的時間；在一些低附加值的事業部門工作之外，通過設定一些虛擬職位，利用公司或行業內的機會，讓他們得到鍛煉。依靠自己的技術背景，職能經理也可以給這些人必要的指導，讓他們在事業部門獲得更快成長，直到通過提拔離開你的團隊。從而實現良性迴圈。

但有些人會經曆一些特殊情況，比如在某個時期家庭上更需要他，工作上確實只想維持現狀，這在很多公司都是允許的，那也不要強求他成長。這樣的人偶有幾個，也會成為體現員工關懷的案例。

【順水推舟】

順水推舟的意思，說白了就是示弱。在組織架構圖中，直接彙報線上的職能經理原則上有很大的職務權利，特別是在資源撫平和績效考評上。但一定要你的每一個員工從入職第一天就知道，誰有最大的非職務權利，不管這個非職務是他的專案經理個人努力獲得的，還是組織文化上約定俗成的。因為你不希望有人出來搗亂，破壞現狀。

但一個組織也不能夠太穩定，變成一潭死水。如果有人想從一個事業部換到另一個，有理由，有條件，那就鼓勵他，支援他，而且編造各種冠冕堂皇的話來說服事業部門的領導，比如說與其讓他呆得不爽辭職，還不如讓他換一個部門，以後還可以找到他。

因此，如果說給人協助要雪中送炭，那麼使用權利一定要順水推舟。否則在大公司裡面，一不小心就會變成某場矛盾衝突的犧牲品。老闆總是說允許犯錯，但誰願意去背個犯過錯的帽子呢。於是大家都躡手躡腳，害怕風險，公司也越來越死氣沉沉。如果不是天生的冒險者，或者被逼到絕路的人，誰會出來推動變革呢。這是另外的話題，不展開了。

【以退為進】

以退為進的意思，說白了就是：示弱只是個工具，不是目的。通過示弱保持組織中有利於整體績效的遊戲規則，通過示弱贏得更多的支援，以便在需要的時候實現你的目標。有人說談判的時候，如果要退讓也一定要假裝很委屈的樣子，也許對於短期博弈是有效；但一個公司裡的同事，還是應該坦誠面對，不虛偽，不擺架子，相互扶持，有助於形成建設性的，尋求共贏的文化。

以退為進的“進”，還是以實現職能部門的目標為目的。雖然目標難以量化考核，但能力建設如何，日常工作和突發情況處理中大家內心自有判斷。所以光考嘴上忽悠是沒用的，把自己的實力打造好了，作為掌握核心資源的職能團隊，自然會贏得大家的認可和尊重。

【技術能力】

職能經理需要協助員工制定和實現職業發展計劃，協助別人之前，自己的職業發展問題要先搞定。自己都想不清楚，就不要談怎麼去協助別人。

不管是專案經理還是職能經理，離開一線技術工作久了，就慢慢變得眼高手低。如果當經理之前技術就不是很紮實，就變成眼低手也低了。雖然說很多人反對把技術高手培養成管理者，我倒是覺得如果技術高手願意，還是可以培養培養，不行了再回去做技術工作也可怕。可怕的是把技術不精通，只是聊天的時候能夠把某場球賽描述得繪聲繪色的人培養成管理者，那簡直就是災難。這樣的人如果他有上進心，我寧願推薦他去做銷售，他可以做得很出色；如果上進心也不強，工作品質不至於太差，放在團隊裡面活躍氣氛，也是一個很棒的選擇。

話收回來，在技術工作上的眼高手低，對於專案經理來說並不可怕；但對於職能經理來說，至少我覺得是難以接受的，在研發團隊裡面，他會缺乏必要的認可和尊重，更不要提影響力了。對於技術工作眼低手也低的人，唯一的出路就是純粹的職業經理人，要麼擠到公司最高層，要麼還是儘早離開研髮型公司吧。

為了保持自己的技術能力，除了要通過多種渠道盡量瞭解各個事業部門的一線工作以外，還需要緊跟行業前沿，並親自操作，否則你也無法為你的團隊指明未來的方向。這些都需要花很多精力，甚至是一些下班時間，比如在一些放鬆的時候，公交車上，馬桶上，你會產生一些神奇的想法，這個想法最終也許會成為打造你團隊業績的制勝法寶。

為了擺脫行政事務，贏得時間，老闆教我一個時間管理的方法，讓我百試不爽，就是把批假等事情放某個低效率的時間點集中處理。

 

【內心修鍊】

如果說前面幾個要點都太激進，太爭鋒相對，對於已經進入成熟階段的組織還是需要引入一些柔性管理的概念，而且也更加接近人員管理的本源。現實世界中強和弱都是相對的，而且相互混合相互並存，所以無論在什麼組織圖下，把人員管理一些最關鍵的部分做好，總會得到大家的認可。說到最關鍵的部分，無外乎就是激勵。這也是人員管理中最需要創造性的部分。
 
本來想把這個要點叫做員工關懷或者叫做員工激勵，但又覺得太過於具體，而且前人已經總結了大量的激勵模型和理論，還不如回到大家常常會忽略的一些心理學本源上來。比如，要是沒有一些由內而外的影響力或領導力，所有這些模型都是紙上談兵而已。因此內心修鍊才是領導力的基礎，也是每個管理者的必修課。
 
談到內心修鍊，很容易想起機場書店裡面一些勵志錄影，裡面甚至還摻和著一些禪宗之類的東西。對於過於玄乎的東西，我一直不以為然，就像軟體工程裡很多通俗的暗喻都是很好的，既啟發聯想又便於溝通，但非要把工程方法跟一些無關且難以理解的領域，比如易經，扯上關係，作為飯後談資還可以，對實踐並無太多益處。
 
從實踐者的角度，同感力是一個比較容易做到的方法，我前幾年一篇關於績效考核以及半空與半滿的博文中已經說過了。後來我還發現講故事也是一個不錯的最佳實務，並在品牌營銷領域被大量使用。但通常，未必有那麼多時間讓你講故事，只是在處理一些比較棘手的問題，比如當針對一些麻煩狀況的面談即將進入某種溝通僵局，需要職能經理站在一個前輩或旁觀者的角度給出建議或施加影響的時候，我發現講故事確實起到一些微妙的作用。當然也有反例，曾經見過一些領導無時不刻不在講故事，會給人喋喋不休的印象。
 
其實在大多數時候，職能經理應該是一個觀察者和聆聽者，特別是一線的職能經理，更需要跟員工打成一片。比如可以跟工程師深入討論某個技術問題，調侃某個技術趨勢，好像自己跟他們一樣，也是個技術發燒友。其實他並不只是為了聊技術而聊技術，他是在觀察，在收集資訊。比如一個多年工作經驗，懂的不少但技術感覺很差；和一個剛畢業不久，但技術感覺很好很有潛力的人，他能很敏銳地判斷出來。這不僅在面試的時候很有用，對於已入職的員工，也可以針對不同技能和性格特點，施以不同的崗位、不同的發展路徑以及不同的激勵方式，以發揮最大潛能。
 
在強矩陣下，各種屏障常常會影響職能經理的資訊收集工作，他們需要加以識別，並採取行動。有些時候非正式的資訊收集渠道效果很理想，但資訊數量和品質難以保障，還是需要一些制度化的溝通渠道進行必要的補充。