2013.6.16
一、蘿蔔+大棒失效了？
是的，蘿蔔+大棒的簡單易行的激勵方法已然不能滿足IT行業團隊管理的需求。原因大概可列舉為以下幾點：
1、程式員是個特殊的人群 程式員是一群喜歡自嘲，表面謙虛，但實際內心有追求，有堅持，甚至有一點孤傲的知識分子。我們在追求物質幸福的同時，也非常關注自身的成就感，成長性，前途等。激勵本質是適時滿足員工的訴求，因為程式員訴求的多樣性，也導致團隊管理肯定不會有一招鮮的方法。
2、工作好找，員工對公司同樣有選擇權 IT行業在最近幾年處於中興期，屬於創意迸發的巔峰，與人們的生活越來越近，IT的很多細分行業都面臨著重建，洗牌的過程，現有的很多IT公司獲得了跨域性的成長，很多新公司成立。變革的新技術層出不窮，雲端運算，虛擬化，網路SDN，移動互連網，智能手機等等，這些都給IT從業人員創造了很多從業機會，人才的價值也是水漲船高。 這種大背景下的IT人員可選擇性很強，跳槽通常能夠帶來薪資的大幅增長。公司都為留住核心及有潛力的員工絞盡腦汁，很多專案經理的考核中“人員流失率”就是關鍵項之一，這種情況下的大棒，實在難以高舉。
3、專案經理的許可權不夠，通常沒有直接許可權提升員工的待遇
對於主流公司的組織圖裡，專案經理都是從屬一個部門，一個部門裡會有多重專案，多重專案經理，員工的工資待遇存在項目組間的橫比問題，所以員工的工資待遇的提升都是由上級主管進行，當然專案經理有建議權。
激勵進入了困局，大棒無力，蘿蔔沒有分量，還有其他方法嗎？
二、怎樣更有效激勵員工？ 現在流行的激勵理論有很多，包括：期望理論，成就理論，maslow需求層次理論，X-理論，Y-理論，赫茲伯格雙因素理論等。在這其中我一直認為雙因素理論是最適合IT行業。簡單介紹下雙因素理論： 在雙因素理論的主要研究發現，使職工感到滿意的都是屬於工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬於工作環境或工作關係方面的。前者叫做激勵因素，後者叫做保健因素。 保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。 那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。 對應到項目團隊的管理，保健因素專案經理要做到能贏得組員的信任，激勵因素專案經理要去營造這樣的團隊文化。 1、贏得信任 贏得信任，意味著員工願意在你的項目裡出力，他們相信他們的付出會有相應的回報，並且他們相信長期跟隨你，將在公司裡獲得好的發展。要知道每個人都有自己的口碑，專案經理的口碑也是一點一點積累起來的，沒有其他捷徑可走。要做到贏得團隊信任，至少要做到以下兩點：
公平公正，獎罰措施透明化並且言行合一，提前給大家設定明確的期望及獎罰措施，能夠讓大家知道達到什麼樣的程度算是合格、算是超預期，期望可以和大家一同討論。在確定目標後在團隊內公布，透明化的好處是去掉灰色地帶，避免猜疑。猜疑是感情受到傷害的主要來源。 例如：小A在項目組內擔任組長，組內一個組員工作沒有做好，帶來大量返工，小A很辛苦的加班幾個星期和組員一起解決了問題，但是績效考核時，小A的結果只是B+，小A認為很委屈，自己的編碼工作完成的很好，其他四個組員也不錯，雖然有一個組員出了問題，自己也辛辛苦苦負責任的和他一起完成，儘管專案經理強調，公司是以結果為導向，但是小A還是認為經理對他有偏見，故意找自己的小鞋。 言行合一講得是“不輕諾，諾必行”，可以看看CSDN大家的水貼裡有多少是抱怨經理們經常忽悠大家的。“嘴上一套，手上一套”是損害個人威信最快的方法，要相信群眾的眼光是雪亮的，一切騙人的小技巧終有被揭穿之日。
不和組員爭功，無論是做管理或是做技術，成就導向是一個優秀員工的基本素質。只有有很強的成就導向意識才能把事情做得超預期，才能追求卓越。剛剛上任的管理員的思維方式往往還處於個人成就導向階段，他們希望向外界發出一個明確的訊號，團隊之所以取得這樣的成績或是解決某個難題，是因為我的組織、領導。然而這種訊號被團隊成員多次接到後，會產生功勞都被頭頭拿走的感覺，從而導致團隊的向心力下降。這時候的好的做法是：要保護團隊成員的成就導向，並且進行鼓勵，從而刺激大家的積極性。 例如：和某個團隊成員共同解決了某個難題後，要弱化自己，而重點表揚這個團隊成員對這個問題的貢獻，這樣這個團隊成員下次再遇到某個難題時，才能保持一樣或更高的激情。 只有將自己的成就感定位在團隊成就上，才能站得更高，避免和團隊成員產生直接競爭，從而有效領導自己的團隊。
2、團隊文化建設
建立雙贏的項目願景，在《活法》稻盛和夫提出過這樣的觀點，大概意思如：工作和生活都是一種修鍊，這種修鍊讓我們改進自己，完善自己，真正優秀的人往往不是聰明絕頂的人，而是肯耐下心，持續積累，持續改進的人。我相信任何工作，任何項目都能找到和大家共鳴的改進點，專案經理放大這些共鳴點，和大家一起成長，則是一個好的願景。這個共鳴點可能是“成為某個模組的專家”，“做事更細心”等，並在專案計劃裡安排相應的培訓、交流，則容易讓大家對當前的工作感到有意義。
善用團隊影響力，金錢上的獎罰，不好量刑，量刑太輕沒人重視，量刑太重容易產生怨念。在《滄浪之水》一書中，作者曾說過，人活在世上的其中一個重要的意思就是被人看重，年輕人都有想出頭的願望，一個團隊上的公開表揚，大家的認可度很多時候會超過2百元人民幣帶來的幸福。從項目開始我們在項目沙盤裡我們討論出哪些可以做的更好，然後獎勵，哪些應該做好可能做不好的需要懲罰，以保證項目的成功。獎項的設定需要保證項目組的人人機會都是平等的，不能設定獎項時便傾向某個群體。 例如：開發指導測試最認真、負責的，由測試部評定出前兩名研發進行表揚，在轉整合會議上時，由專案經理或部門主管給予兩張電影票進行獎勵。 提交代碼都編譯錯誤的人員，累計兩次後，給整個項目團隊買飲料喝。
關注做“雜活”組員的貢獻，項目組內總有一些工作是不容易看到貢獻的，例如：搭環境， 合入代碼等，被安排做這樣事情的員工或多或少都會有一些不情願，專案經理應該對他們投以一定的關注，他們的工作同樣可以超預期，並且在公開場合認可他們的貢獻，就很重要了。
高壓力問題共同分擔，在組員遇到疑難問題時，嘗試無果時，應該由自己或安排技術專家同他一起努力解決，至少能夠在思路上進行指導。當面對壓力時，能夠有個戰友互相分擔、討論，並最終解決，本身是件很有成就的事情，但是如果只是一味獨自承擔壓力，則會有崩潰的可能。 當整個團隊面臨重要問題時，專案經理應該身先士卒在最前面，例如：加班應該隨同大家一起加班等。
尊重員工的勞動付出，少些秋後算賬。專案經理要經常思考的事情是盡量讓團隊少走彎路，不能在自己沒有想好一件事情怎麼做的情況下，當組員做完後，大發雷霆。在組員開始做某件事情前，至少能夠明確完成的標準和期望，如果當前不能明確，則過程中要積極查看並反饋，不能在員工付出勞動後，才說明自己的期望，然後來一招“秋後算賬”。
