流程改善：寬度優先還是深度優先？

在流程改善時有這樣一種現象：在組織內有很多項目，但是只有參與正式評估的項目嚴格按照CMMI的體系在做，其他項目基本沒有按此體系在做。企業在得到2級的評估時是這樣，得到3級的評估時還是這樣，得到4-5級的評估時仍然如此。體系在組織內根本就沒有推廣開來，而是限定在小範圍內的一部分項目的一段時間內。

　　流程改善應該是一種企業文化的變革，僅僅限定在一段時間的局部項目項目的改進不可能形成企業的文化變更，這種流程改善是失敗的，很難看到實效。

　　當然，這種現象的背後驅動力是企業要認證還是要實效。

　　基於認證與實效並重的目的，切實可行的實施策略是：

　　(1)深度優先，在局部項目獲得改進的成功------>(2)寬度優先，將局部改進成功擴充到全域的改進成功------>(3)深度優先，在局部項目獲得更大的改進成功------>(4)寬度優先，將局部改進成功再擴充到全域的改進成功，如此迴圈。

　　企業應該在每次寬度優先成功之後進行CMMI的正式評估，這樣，才能反應貨真價實的能力水平。上述的策略可以描述為：

　　(1)局部試驗成功------>(2)全域推廣成功----->(3)評估------>(4)迴圈到(1)

　　如果僅僅側重於深度優先，而忽略了寬度優先，忽略了全域推廣成功，其後果不外乎：

　　(1)從事流程改善的人員累，因為企業的文化還沒有發生變革，基礎太薄，阻力大;

　　(2)水份大，沒有實效;

　　(3)無法持久，通過評估後很快就會回落到原來的水平。

　　深度優先是手段，寬度優先是根本!