【轉帖】流程與IT管理部——IT支撐業務變革的必然趨勢

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流程與IT管理部——IT支撐業務變革的必然趨勢

1前言

伴隨著中國企業的資訊化進程， IT部門、IT專職人員已經在大部分企業獲得了一席之地，電腦、網路、軟體的維護都離不開這個部門；不過“一席之地”並不等於“有地位”，因為在不少人眼中，這是一個純花錢的部門，並不會給公司帶來多大的效益，當經濟危機來臨的時候，這個部門是較早的受到裁員影響的部門。

但是當我們把眼光投向全球，特別是那些知名企業，我們會發現他們對IT部門有截然不同的定位。寶潔，IT部門的全稱是“資訊決策解決方案部門”，隸屬與“全球商務服務部”，他們的職責從傳統的軟硬體維護轉變為將IT和業務緊密結合，推動業務變革，協助寶潔鞏固其在消費品領域160多年的霸主地位。華為，其流程與IT管理部是國內IT部門的發展標杆，負責的是華為各個部門和跨部門的流程最佳化工作的落實和支援，從輔助部門轉變成為業務變革部門，是華為的投資和利潤部門。

        究其本質，IT部門的職責之所以能夠從輔助部門發展成業務支撐部門，最終成為業務變更的主導部門，是因為伴隨這全球一體化的趨勢加速以及網路化和資訊管理技術的飛速發展，商業模式的創新與IT緊密關聯起來，資訊系統的應用甚至成為商業模式創新、流程管理的主導力量。以ZARA為例，之所以能夠實現從樣衣到銷售只需要15天的“神話”，依託資訊管理技術建立的供應鏈系統是制勝法寶，其整個商務程序都與資訊系統緊密相關。

2企業面臨的挑戰

在深入探討與流程管理緊密相關的IT部門運作模式之前，我們先來看看企業當前在流程管理方面面臨的挑戰，主要體現在以下兩個方面：

1. 流程制度制定與執行兩層皮

商業模式創新意味著流程梳理、改造和最佳化，這樣的流程改造往往是跨部門的協同，很容易出現因相關部門的抵觸或拒絕而產生流程制度制定和執行兩層皮的現象。在過去的幾年裡，藉助諮詢公司進行流程變革是很多企業都嘗試過的，最後花了錢，畫了一堆流程圖掛在牆上，實際業務中原來怎麼做現在還怎麼做的不在少數。

1. IT迅速發展，如何借IT新技術實現業務變革

資訊管理技術在過去的十年內也有出現了飛速的發展，十年前沉重的台式機以及被便攜電腦、平板電腦以及智能手機所取代，網路的傳送技術以及人機交換方式的大大改善讓資訊系統從原來只能供少數“高學曆高智商”的員工在固定位置操作轉變為任何經過簡單培訓的員工在任何地點都可以操作，這也給IT部門大顯身手的機會。只要能將業務變革設計的流程落實到資訊系統之中，就能確保流程的落地。

3流程與IT結合的運作模式

流程與IT結合之後的運作模式每個公司都會有差別，但是其核心都是讓IT成為流程改造的先行者，隨後獲得公司一把手的支援，商務程序與IT配合推行。以華為的流程與IT管理部為例，其運作模式大體如下。

華為的流程與IT管理部是公司8大部門之一，有1500人，二級部門包括流程變革部、流程管理、架構管理、需求管理、應用開發、IT維護運營、品質部等。當公司決定進行某項業務變革之後，會成立一個專門的項目組，項目組的專案經理有流程變革部的資深人員擔任，項目群組成員來自對應的業務部門、需求管理部門、應用開發部門、人力資源部等，其彙報對象一般是VP。其中各個角色職責說明如下：

    專案經理——總體推進流程變革各項背景工作處理序，協調各個環節關係，保證各項措施的落實。

    諮詢公司顧問——先進運營流程的介紹，流程變革建議方案制定。

    業務部骨幹——現有運營流程的介紹，新的流程推進方案制定者。

    需求管理部——由流程變革產生IT系統需求的制定者。

    應用開發部——由流程變革產生IT需求的實現者。

    人力資源部——由流程變革產生的組織架構調整、崗位職責調整的制定者。

        根據以上職責，我們不難發現，華為的流程與IT部是整個業務部門的主導者，它公司其他部門的關係如下：

與戰略部門關係——流程與IT管理部中流程變革部與戰略制定部門直接連接，並成為把戰略轉換成流程的第一責任人。

與業務部門關係——流程與IT管理部中的需求管理部門、應用開發部門與業務部門直接連接，負責將流程變革中業務部門對IT系統提出的需求進行評估，尋找可行的IT技術實現。

與HR部門關係——HR團隊是流程變革項目組中不可或缺的角色，因為流程變革勢必會引起組織架構或者相關崗位職責的變化，這樣的變化需要HR部門進行發布。

 除了華為針對流程變革成立項目組的運作方式，派遣協調員也是一種流程和IT結合的運作方式。法國航空公司的關鍵業務部門，都有一名IT協調員與人力資源部協調員，分別有IT與人力資源部派遣。涉及到資訊系統改變流程的地方，由IT與人力資源協調員出面，梳理商務程序。

不管是何種運作方式，IT部的組織架構或者說是崗位設定必然發生變化，包括傳統的軟硬體部門和新增的由管理專家和IT應用專家構成的流程管理部門，後者是IT部門價值的更高體現。所以在寶潔，軟硬體的維護被外包，只保留流程管理的職能，IT運營成本(也就是花費在基礎設施上的投資) 明顯下降，而計劃用於業務創新的技術投資(包括協同應用軟體、商業智慧工具和虛擬化技術)出現了上升趨勢，大大強化IT部門在流程變革中的地位。

 

4 企業價值

• 敏捷企業、快速變革

流程與IT部門的成立改變了戰略落地的方式，以往是制定戰略，再完成管理變革，最後才是IT支援落地，這樣一種運作方式會導致不能充分確保IT技術的支援造成戰略打折落地。新的運作方式是直接一開始就考慮IT技術的支援，確保戰略的更好落地，使得企業能夠快速、有效變革。

• 打破部門牆，實現跨業務、跨系統的端到端流程

通過IT技術落地的流程最大的好處是建立一條通道，這條通道打破了部門之間的壁壘，實現了跨業務、跨系統的端到端的流程。這條通道還存在一定的強制性，一旦流程上線，企業會配套出台強制執行措施，保證流程的執行，協助戰略的落地。

• 流程最佳化落到實處，享受流程最佳化價值

運用IT支援人員的流程會積累大量的使用資料，通過對資料的分析，可以讓流程最佳化落到實處，讓企業真正享受到流程最佳化的價值。

 

5 成功案例分析：ZARA

         ZARA創於1975年，它是西班牙INDITEX集團旗下的一個子公司。INDITEX是西班牙排名第一。全球排名第三的服裝零售商(前二名分別是美國的GAP和瑞典的H&M)，截至2006年6月，它在全球64個國家和地區開設了2899家專賣店，旗下共有8個服裝零售品牌，ZARA是其中最有名的品牌。通過對 ZARA公司運作模式的研究發現，ZARA為顧客提供“買得起的快速時裝”戰略的成功得益於公司出色的服裝行業全程供應鏈管理，以及支撐供應鏈的lT系統應用。

5.1ZARA的業務戰略

   ZARA的業務戰略是：為顧客提供“買得起的快速時裝”。ZARA公司採取“快速、少量、多款”的品牌管理員模式，以實現快速設計、快速生產、快速出售、快速更新的目標，結果是其專賣店商品每周更新達到兩次。

         INDITEX集團公司原有的組織構架也是傳統型的，後來INDITEX對其組織構架進行了全面的運作改制，建立起靈活、高效的矩陣式組織圖，規範部門的職能，建立起有效溝通協調機制。改制後的各部門完全沒有了過去的那種溝通協調障礙，呈現在企業每個部門、每個員工面前的是企業各種資料的使用，加快了協調的速度，也使企業的運營效率達到了最快。

5.2 ZARA的IT戰略

         ZARA可以說是一個典型的“由內而外”(Inside--Out)選擇IT的例子。縱觀ZARA整條供應鏈中的IT應用會發現，ZARA的IT實施是具有一定的側重點的。在設計階段，ZARA大規模地投資，甚至自主設計整個資料庫系統。保證每年大量設計款式的順利推出。在生產和配送環節，為了確保設計出的服裝能夠快速上市ZARA 也進行了大量的投資。但這裡的投資針對IT技術的並不佔太大的比例，而是大量的投資於用於生產、分揀和配送的機械裝置；而對於銷售門店ZARA的IT投資就顯得更加吝嗇，它只是利用非常普遍的POS系統與總部的資料庫相連。另外對門店的IT投資還有門店經理手提通訊裝置的配備。

        不難看出，ZARA的IT投資主要應用於供應鏈前端，包括資訊的大量搜集和整合，而到供應鏈的後半部則減少投資額只是確保流程的快速運行和資訊的有效反饋即可。其實如果仔細分析，就會發現後者正是前者的結果。ZARA的lT投資策略的妙處就在於在供應鏈之初整合大量的資訊，從而結合品牌特性在設計階段就保證產品的時尚特性。因此，也就無需在供應鏈的末端做過多的調整，自然可以減少銷售環節的IT投資。

 這樣側重總部的集中IT建設的優點還在於由於總部的隱蔽性，使得難以被其他公司學習和模仿，保證了公司運作在IT層面的核心優勢。

5.3 ZARA的lT架構和流程

  IT系統的應用將ZARA的產品設計、生產、配送和銷售迅速融為一體，讓ZARA的供應鏈“轉”得更快。正是因為在資訊應用方面表現卓越，才使得 ZARA擁有如此驚人的速度。它的卓越性主要表現在四個方面：

• 在新產品設計過程中，密切關注潮流和消費者的購買行為，收集顧客需求的資訊並匯總到西班牙總部的資訊庫中，為設計師設計新款式提供依據，以快速響應市場需求。
• 在資訊收集過程中，ZARA的資訊系統更強調服裝資訊的標準化，為新產品設計和生產提供決策支援。
• 在ZARA的供應鏈上，ZARA藉助自主開發的資訊系統對產品資訊和庫存資訊進行管理，控制原材料的庫存，並為產品設計提供決策資訊。卓越的產品資訊和庫存管理系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品.設計清單和庫存商品。ZARA的團隊也能通過這個系統提供的資訊，以現存的庫存來設計一款服裝，而不必去訂購原料再等待它的到來。
• 值得一提的是，ZARA資訊系統對分銷過程中的物流配送進行跟蹤管理。ZARA的分銷設施非常先進，運行時需要的人數非常少。大約20公裡的地下傳送帶將商品從ZARA的工廠運到位於西班牙ZARA總部的貨物配送中心。為了確保每一筆訂單準時到達它的目的地，ZARA沒有採取浪費時間的人工分揀方法而是借用了光學讀取工具，這種工具每小時能挑選並分撿超過60000件的衣服。在ZARA總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由於其快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是～個服裝的周轉地，而不是倉庫。

5.4 總結    

總的來說，ZARA公司應用IT來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵可以歸納為以下五個方面。

• IT只能協助人做判斷，不能取代人

        不是電腦在做決定，是由ZARA的門店經理在決定訂什麼貨。電腦協助他們處理資訊，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。

• .資訊化要標準化和階段化，並且有焦點

        ZARA公司的IT原則是“對你必須做的，做最多；對你可以做的，做最少。”例如，店面必須要能夠儲存業績資料，並且傳回總部。因此。一套POS系統，並且能夠回傳總部，就是很重要的功能。除此之外，必須抗拒想擴充其他功能的誘惑。

• 技術方案要從內部開始

        應該是企業的目標決定IT的運用，而不是讓公司被IT帶著走。不是由資訊部門，來建議公司應該買什麼，哪些東西會對公司有什麼好處，而是資訊人員和直線主管一起討論，瞭解公司需要什麼，再看看市場上有什麼樣的解決方案，可以協助解決這個問題。這個道理看起來好像很淺顯，但很多國內公司的做法卻恰恰相反，由外界所謂IT專家，來告訴公司必須要有什麼。

• 流程最佳化才是重點

        雖然ZARA賣的是不斷改變的產品，但事業運作非常簡單：每天傳送銷售資料、訂貨、一周兩次運送等。有些地方很有彈性.但有些不能改變，例如門店經理可以決定要訂什麼，但是絕對不能更改價格。

• .商務程序必須與IT有效結合

        ZARA的門店經理講話的感覺很像lT人員，而IT人員卻像營業人員一般。大家都同意IT很重要，但也都認為必須以流程為焦點。並且應該採用由內而外的角度思考。

 

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