留人的六種方法

       一直以來，各家公司都密切關注競爭者的一舉一動，以防他們把自己的客戶搶走。而如今，各家公司還要隨時警惕競爭者把自己的骨幹人才挖走，至少要能招到並留住較為優秀的員工。我們已經進入爭奪人才之戰的一個新階段。

肆虐世界各地爭奪人才的戰火也同樣燒到了中國，使跳槽現象在這裡也成了家常便飯。最近一項調查表明，在北京和深圳，大約 45% 的就業人員有過跳槽經曆。這一比例在上海也同樣很高，該市有 56.3 % 的年輕人表示，希望能找到更好的工作。

關心人才關係到公司的根本利益。聘用和留住人才就等於降低了公司的招聘成本和前期培訓費用。此外，能夠留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客戶服務方面，而競爭者則整日疲於招聘和培訓新員工。

那些能較長時間留住人才的公司往往有著較高的工作效率。公司如果留不住精英人才，就會喪失推出新產品或實施新制度所必不可少的技術和經驗。

所以說，爭奪人才對公司的未來發展具有重要意義，而且此役在所難免。但是，公司怎樣才能贏得這場人才爭奪戰呢？正像所有管理難題一樣，在人才之戰方面，也沒有一件簡單的、放之四海而皆準的法寶供各家公司來運用並能確保戰無不勝。

然而，世界許多大公司的經驗表明，這方面的確存在一些具有共性的觀念和行為，經理人員若是能夠採納，情形便會大不相同。以下所講的就是這樣一些規律，一些可用來贏得人才之戰的武器。

一、有競爭力的工資福利

有關如何贏得人才之戰的話題，往往要從"錢"字說起，也就是工資待遇。

德勤諮詢公司(Deloitte & Touche)的一位總監說：“錢是很重要的。如果工資待遇沒有競爭力，那麼你在此基礎上所搭建的高樓大廈就會倒塌。”

要想在工資方面具有競爭性，你就不能按照公司的內部章程制定工資標準，或每年只是漲個固定的百分比，而是要看某類人才的市場價格是多少並至少向這一標準看齊。

但是，保持工資待遇的競爭優勢僅僅一味看齊還不夠。對一些非留不可的頂尖人才還要在私下另行額外獎賞。正像美國羅森柏斯國際有限公司(Rosenbluth International)的CEO羅森柏斯所說的，“你對自己所有的孩子都會喜歡，而不想讓其中一個孩子感覺高人一等，可話雖如此，有的孩子拿回家的學習成績就是比別的孩子好。”

員工福利所具有的長遠意義也不能忘記。研究常常表明，豐厚的員工福利會增加員工的忠誠度。員工們看重的不是具體某個福利本身，而是這些福利說明了公司實行的是什麼樣一種企業文化，以及公司領導是如何關心員工利益的。

例如，總部設在美國的酒店管理公司 Sivica Hospitality 就規定，各部門的總經理只要為公司服務了5年，就可以享受 90 天的帶薪長假。這樣一來，該公司員工的流失率一直是零。

當然，福利方面的投入會是很大的。但是，那些提供了豐厚福利的人說，就員工的積極性、工作效率、參與意識以及流失成本而言，回報也是巨大的。

SAS 軟體研究所 (SAS Institute) 在這方面的做法就值得借鑒。其具體待遇包括研究所為員工提供全套免費健康保險、健身中心和洗衣裝置，並規定一到下午 6 點，全體員工一律下班回家。在 SAS，任何有關福利待遇的提議都必須滿足下面三個條件才能採納：是否符合該機構的企業文化？是否符合絕大多數員工的利益？所期望獲得的價值是否起碼能達到投入水平？

在爭奪人才這場戰役中，不應該視錢過重，但又很容易出價過高。任何保住人才的戰略方案如果僅僅是基於福利待遇的話，從長遠來說都是不會成功奏效的。而要想成功，這樣的方案就必須將符合市場價格的福利待遇同吸引人才的獨特工作環境結合起來。

提供高工資只能使你具備了一定的競爭實力，而並不能夠保證你將贏得這場戰爭。下文介紹的其他做法便是要解決這一問題。

二、未雨綢繆的留人計劃

正如商場的競爭一樣，如果做了有條不紊的規劃，你就會在爭奪人才的競爭中取得佳績。

正是有了規劃，Boardroom 公司的副總裁海納(Sarah Hiner) 才能制訂出她所稱的"自衛戰術"。她的建議是，要為某些個別員工的離職做好打算。她說，“每當員工辭職時，我手頭總有一些應對方案。這樣，真是遇到火燒眉毛的時候，我會知道該怎麼做。”

要做好人才規劃，必須瞭解員工到底為什麼要換工作。那人們為什麼要換工作呢？很多人都以為是由於經濟方面的原因，但並不總是這樣。有九成的情況是因為員工想要更具挑戰性的工作。他們想要那種生動有趣、非常職業化和頗具挑戰性的工作環境，使他們能夠有所發展並更能把握自己的前途和命運。

員工無論年齡有多大，一般是在一家公司幹到第三年和第八年之間最有可能與獵頭公司聯絡。據一家獵頭公司的人說，“這些人在一家公司幹到這種程度，可謂事業有成，經常跑來跑去，他們會覺得自己的工作成績沒有獲得認同，於是就想，也許應該接一接獵頭公司的電話，至少聽聽他們會說些什麼。”

制訂保留人才策略的第一步是要做出一份商業計劃，目的是協助經理人員弄清員工流失所造成的損失和後果是什麼，是否存在人才流失問題，並確定解決問題所付出的代價是否比人才流失造成的損失還要大。

三、CEO 的親自溝通

Leading the Way 一書的兩位作者甘多斯（Robert Gandossy）和埃弗龍（Mark Effron）都建議說，領導人需要“親自與他人進行溝通交流。領導人的職責就是領導，而且要親自領導”。

舉個例子， IBM 公司普及計算部門的總經理阿德金斯（Rod Adkins）為30多位非直屬員工提供輔導，而且他提出每三個月和每一位員工交談至少30 分鐘。他還實行了一種逆向輔導流程， 即：讓一位新員工來輔導他。這樣，他可以從另一個角度得到反饋意見。

賽普拉斯半導體公司（Cypress Semiconductor Corp.）總裁羅傑斯 (T.J. Rodgers) 把留住人才當作他這位 CEO 一件個人的事情對待。在他寫的 No Excuses Management 一書中，他解釋了當一位重要員工說他想辭職時，他所採取的“回應策略”：

● 立即回應，在五分鐘之內做出。沒有比處理員工辭職更重要的了。

● 立即向上級彙報。如果賽普拉斯公司有人辭職，我希望這種事情直接報到我這裡來。

● 認真傾聽員工是怎麼說的。

● 將你的反駁意見構思準備好。一旦瞭解了情況之後，就制訂方案，看如何能說服這位員工留下來。

● 通過解決員工問題贏回他的心。

● 防止此類問題再度發生。這也是第一步：想一想你的員工，盡量預想到將來他們哪些地方可能會出問題。

四、為員工考慮的經理人

世界各地的經理人不光把留住人才作為個人的事認真對待，而且還在想方設法通過新穎和賦有創意的形式把此事做好。有些公司制訂的計劃，要求經理人到他們員工的崗位上做一段時間。例如，美國佛羅里達棕櫚海灘的四季度假酒店（Four Seasons Resort Palm Beach）就為酒店經理人員實行了"工作交換日"制度，使他們能夠瞭解和體會不同工作職位的日常工作情況和員工平日遇到的各種問題。該度假酒店的經理戈斯塔恩（Harry Gostayn）說：“這樣可以使他們進行換位思考。去年，我自己做的是洗衣房工作。”

戈斯塔恩說，員工流失現象本身減少了，但這項投資的最佳回報是員工計程車氣提高了。他說：“幾個月之後，人們對此事還在津津樂道，因為我們已經體驗了他們的工作，也就不會讓他們做無法做到的事情了。”

五、良好的入職培訓

員工上班的第一天，你留住骨幹人才的努力就已經開始了，而最具體的體現就是為他們提供的入職培訓。

我們不妨研究一下聯邦快遞公司的經驗。在 2000 年，聯邦快遞公司招聘了35,000名員工，他們大多數是補充離職員工的工作空缺。這足以使該公司主管人事的副總裁想要瞭解一下為什麼會這樣。經過專案小組的調查發現，員工流失問題實際上可以追溯到他們上班的第一天。目前所實行的入職培訓流程不光效果不佳，很多時候根本就沒有。

為改變這一狀況，聯邦快遞公司推出一種“新員工培訓套件”，內容包括CEO來信、事項清單、經理人員可以簽字和進行個人化處理的歡迎信以及可根據具體情況進行修改的各分公司情況。該套件也為經理人員準備的一種管理工具。套件還包括一盤長 30 分鐘的錄影帶，向新員工全面介紹公司的各種情況。錄影帶所傳達的中心思想是：這家公司值得你長期幹下去。

認識到正確為員工提供入職培訓意義重大的公司絕不只聯邦快遞一家。在許多大公司中，一個頗具共性的最佳舉措就是建立一套出色的員工入職培訓計劃，而最新研究結果證明，這樣做是何等的英明。

康寧玻璃公司（Corning Glass）的一項研究發現，經過正面入職培訓的新員工三年後繼續留在公司工作的可能性比沒有受過類似培訓的員工高 69%。

研究指出，“如果入職培訓計劃做得出色，新員工會覺得自己是團隊中一位受到重視的重要成員。同時會對公司願景有大致瞭解。並使新員工相信，他們都會受到耐心細緻的培訓。也為新員工與同事、上級和管理層之間發展友好關係提供了機會。”

第一印象是永恒的。如果你能充分發揮入職培訓的作用，那麼當你的員工在不可避免地遇到挫折後仍能保持積極向上、忠誠不渝的精神時，當你同樣不可避免地遇到競爭者的進攻，要把這些人從你的公司挖走時，你才能感受到入職培訓的意義有多麼重大。

六、為非全日制員工提供福利

若貴公司依賴很多非全日制員工的話，考慮一個建議：如果為非全日制員工提供全日制的福利，會招聘到並留住更優秀的人才，最終得到回報。其實，由於世界各地非全日制員工的數量在增加，因此為他們提供一定的福利正成為吸引和留住優秀員工而普遍運用的手段。

像聯合包裹和星巴克這樣的公司在這方面已經小有名氣，它們為其非全日制員工提供了各種慷慨的福利。

隨著非全日制員工比例的增加，尤其是假如像預計的那樣，五十年代出生的人在跨入退休年齡前仍然以非全日制工作為主的話，那麼向非全日制員工提供福利待遇就可能成為吸引和留住高素質人才較為普遍運用的手段。