職業化之可以固化的六個工作模式

鄭昀 匯總 20130320

職業化所包含的行為模式 ——總有一些工作套路是可以帶走的（1）

• 任務已讀回執模式
  • 示範A
    • 資料中心的應答
      • 收到資料提取郵件後立即應答： 
        應答人：某某 
        資料提取時間：1小時
  • 示範B
    • 測試環境你提測的工程跑不起來
      • 收到QA的通知後立即應答： 
        應答人：提測介面人 
        立刻過去排查？十分鐘後排查？ 
        是某某業務中心的問題，我找×××十分鐘後過去排查
  • 避免給其他部門留下泥牛入海毫無響應的惡劣印象
  • 部門的專業形象來自於這些對外話術的細節  

 （2）

• 分歧升級模式（工作中與其他部門有爭論有了分歧怎麼辦）
  • 重要且緊急事務有分歧，逐步升級
  • 問題快速升級，別等死
  • 確認這一層沒有解決，再升級，不要不嘗試溝通就直接升級  

 （3）

• 不隨波逐流模式
  • 在日常工作之外、在流程之外，發現問題，提出問題，解決問題
  • 主動出擊，主動幹預，不要被動地被其他部門 Push 你往前走
  • 每天結束時想想今天有哪些“跡象”需要組織或部門或制度或流程或意識“Change”的 
  • 自己的命運自己掌握

 （4）

• 免繞道模式
  • 需要警覺的跡象
    • 現象
      • 本隸屬於你的業務範疇，屢屢被繞道
    • 原因
      • 有可能你成為了別人眼中的瓶頸或障礙
      • 第三方找其他人或人家自己幹效率更高  

 （5） 挑戰/接聽模式

• 史上最差接聽模式
  • Challenge：誰？ 
    Response：我！
  • 沒有主動糾正對方問題描述
  • 沒有主動做現狀和背景描述
  • 沒有做原因調查
• 錯誤接聽模式1
  • Challenge：我覺得你們這麼做有問題！ 
    Response：你算老幾！over。
• 錯誤接聽模式2
  • Challenge：有問題！ 
    Response：不存在。over。
• •  
• 正確的Challenge/Response模式
  • Challenge
    • （設計）有問題！
    • （開發）用不了！
    • （資料）對不上！
  • Response
    • 名義規則
      • 一旦定義這是Challenge
      • 自動視應答者以部門名義出面回應
      • 口頭溝通、會議溝通之後，必須有正式Response郵件
      • 郵件抄送雙方部門各級主管
      • 拒絕點對點應答！
    • 事實規則
      • 事實！事實！還是事實！
        • 拒絕“我猜”“我聽說”“我想”！
        • 未走訪、未掌握事實之前請勿Response！
    • 定性規則
      • 確認設計使然還是實施偏差
        • 如是設計使然， 
          應答之後由更高一級主管 
          審視是否修改設計
    • 正確順序
      • 定義問題
        • 挑戰者給出的問題描述多半不能直接使用
          • 語法錯誤
          • 術語錯誤
          • 因果錯誤
          • 甚至事實都張冠李戴
        • 請應答者重新描述該問題
      • 收集整理資訊
        • 將雙方部門可能都不太清楚的背景資訊整理出來
        • 一定要統一認知！不要每次都在一堆廢墟上討論
      • 調查和分析問題
        • 5W2H分析法
          • What
            • 現象是什嗎？
          • How
            • 繼續下去的話會怎麼樣？
          • Why
            • 為什麼會出現這樣的問題？
          • When
            • 什麼時候開始出現這樣的問題？
          • Where
            • 涉及哪些系統？C還是B？
          • Who
            • 與誰有關？會影響到哪些人？
          • How much
            • 波及面有多大？造成多少損失？
        • 用“5個為什麼”建立因果關係鏈結
        • 刨根問底才能找到Root Cause
      • 問題糾正
        • 實施整改措施
        • 實施短期矯正措施
      • 預防
        • 如何杜絕Root Cause？
        • 吸取教訓
      • 應答
        • 廣播式應答
          • 拒絕點對點應答
        • 記住這是以部門名義發出的應答，它應該是一個終極權威回答
• 為什麼要強調正確的挑戰接聽模式？
  • 50%的Challenge是誤會產生的
    • 沒有統一的認知基礎
      • 不瞭解基本概念
      • 無法區分因果關係
      • 設計本是解決需求A的，但當需求B到來時……
  • 50%的Challenge可能直指系統隱患
    • 我們有義務找到隱患，close it
  • 經受正確的、深入的、大量的Challenge是你進階的助推器  

 （6） 大事件模式

• 收集足夠多資訊
  • 堆棧資訊
  • 錯誤記錄檔
  • 資料庫日誌
  • 操作曆史
  • 儲存介質日誌
• 描述問題
  • 現象沒有描述清楚之前，請勿急於下結論
• 構建證據鏈
• 給出結論
• 線下重現
• 糾正線上資料
• 制定防範措施
• 公開通報
• 納入RCA案例庫  

  
贈圖一枚附贈語錄幾枚#職場思考系列#1）代入式思考（不當甩手掌柜） http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2012/07/29/2613751.html  ；2）挑戰接聽模式 http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2012/08/12/challenge_response.html  ；3）學習東北戰爭好榜樣 http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2012/05/01/1947_1948.html  ；4）走出公司-進入產業-建立圈子  http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2007/07/15/818837.html  ；5）細節和感覺三篇 http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2007/01/25/CarrerSurvive1DetailsAndFeeling.html ，http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2007/01/28/careersurvive2.html，http://www.cnblogs.com/zhengyun_ustc/archive/2007/01/28/careersurvive.html。 

網易汪源:

做好營運多在於傻傻堅持一些基本法則。比如事故處理航天有二十字訣：定位準確、機理清楚、可以複現、措施有效、舉一反三。杭研引進3年多，促使眾多大大小小的線上事故，都得到嚴肅認真的對待。特別是舉一反三一項，有助於避免類似事故再次發生。單就這眾多事故的良好的事實紀錄，就已是不小財富

 

http://www.aqee.net/should-developers-have-access-to-production/

『Joel Spolsky有句話放在管理工作上很合適：“每人都有自己的一塊領地。是誰的，就是誰的。如果一個管理者或其他人，想插手一個事情的管理方式，他必須保證自己是事情擁有者。擁有者有最終話語權。”』 孫陶然：#崑崙的侖# 解決問題的第一步是確定一個明確的總負責人，一個沒有明確負責人的問題是不可能被解決的。 大寶：『很多管理者以簡單的所謂“結果導向”來要求團隊，而忽略了中間輔導、輔助的過程，這樣就只能採用試錯、賭博的方式來用人，而不能形成團隊能力持續正向提升的正迴圈，從而也就無法形成屬於這個團隊自己的核心競爭力。是的，我認為，一個團隊真正的核心競爭力就在於：能不斷孵化出優秀的自己需要的人才。』