軟體行業績效管理

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軟體行業績效管理 什麼事績效管理

績效管理是管理者保證員工的工作活動和結果與組織目標保持一致的一種手段和過程。它是通過識別、衡量和傳達有關員工工作績效狀況和水平的資訊，並作出相應指引來使組織的目標得以實現。 我們聽到更多的是“績效考核”：績效考核是績效管理的基礎和手段，也是績效管理的必經階段。沒有經過績效考核階段是不可能到達績效管理階段的。

為什麼績效管理

達成目標：績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效績效考核能協助企業達成目標。

挖掘問題：績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、檢查、處理的PDCA迴圈過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的迴圈，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益：與利益不掛鈎的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長：績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到 雙贏。　績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效 工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

人員激勵：通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機製得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。

績效管理的分類

績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規範員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。 但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較

績效管理面臨的問題

績效管理是人力資源管理的一項核心職能，對於人力資源管理來說是非常重要的。然而新型產業績效管理面臨一些列問題，傳統的績效考核手段並不適用，隨 著績效管理工作的實施，發現難以推廣，各種阻力重重，很多問題對於人力資源部門一籌莫展。很多企業採用生拿硬套方法，使用傳統方法考核技術人員，這樣僅僅 是對於公司做了交代（我們已經實施了績效管理），但這樣績效管理無法長久，最後不了了之。

1. 軟體開發無法量化
2. 程式員水平問題
3. 怎麼考核腦力工作者
4. 變化總比計劃快，指標分解被打亂

技術人員的績效管理已經超出人力資源部門能力範圍，需要多部門的不斷深入，方能有效地支援企業的整個運營。

績效管理的誤區

績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。

在我看來國內企業績效管理歸為，員工考核，很多人認為企業存在的問題是員工工作不積極，沒有責任感。我認為這樣的企業首先應該自我反省。什麼樣的企業文化，產生什麼樣的員工。

考核指標打分制，很多企業將考核項目打分例如1~10分，然後再計算總分，這個打分本身就不合理。

怎樣做績效管理

績效管理應以軟體開發為主線，貫穿軟體開發過程中，而不是軟體開發以外一項工作。績效管理不能影響正常的軟體開發，不應讓績效管理成為技術人員的負擔。 讓績效管理融入開發工作，成為軟體開發過程中的一個環節。 績效管理應該由技術部門自行實施，人力資源部門協助。與其挖空心思怎麼樣考評員工，不如建立一個積極上進的團隊。所以我們應該以團隊建設為主，而不是考核為主。

開發模式

專案管理模式的軟體Team Dev，不理利於創新，會降低員工的積極性，員工沒有參與感，將員工視為工時，一個組件，一個資源，任憑專案經理的調度，使用。員工的想法無法得到重視，僅僅是執行命令。 我更喜歡敏捷Team Dev，我更喜歡全棧開發人員，讓開發人員參與的軟體開發週期的每個環節中，人力資源使用率高，讓開發工作成為有趣的事，從被動接收任務分配，到主動參與其中。

通過代碼提交數量判斷其在團隊中的貢獻

分析年，月，周每個隊員的提交數量判斷其在團隊中的貢獻。這是一個令人信服的資料，無人反對。做的工作多自然提交就會多。

需要注意，同層級比較，不能垮層級比較。貢獻越多，對系統就越瞭解這是成正比的。也就更有機會得到晉陞。

團隊約束

團隊的約束遠大於規章制度的約束。

暫停，有事處理，先寫到這裡，有時間補充。

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