兩化融合管理體系貫標文檔

標籤：兩化融合

1.企業業務構架和資訊化構架的關係

　　“兩張皮”是企業規劃和公司資訊化規划過程的嚴重問題。在規劃時，不能各自單搞一套。目前對資訊化規劃理論有影響的文章或書籍都是將業務和IT下分開的或強調業務和IT下兩條主線，或強調業務和IT兩個架構。儘管他們都在強調業務的基礎性和IT的支撐作用，但理論和觀念上的“二元化”構分割了業務和資訊技術的統一性，“兩條線”和分別規劃造成了資訊技術與業務難以融台。

　　其實，業務和資訊化兩個規劃之間是連續的迴圈過程，IT下構架是對業務過程的資訊化改進和完善，而業務構架又是在IT基礎上對業務過程的新的需求和提高。在業務需求明確的基礎上，這樣可以充分發揮資訊化對業務過又最佳化的拉動作用。筆者認為，最好的結果是，業務規劃和資訊化規劃的成果又有一個——新的業務過程規劃。它是業務和資訊技術融合在一起的規劃，IT規劃的成果僅僅是企業規劃/願景/戰略稈資訊技術視角中的一個視圖。而不是兩個構架或兩條線。
2.資訊系統規劃

　　編製規劃時，花費精力最多、最有爭議之處，是”資訊系統規劃”。信惠系統規劃將業務構架和資訊構架固化下來，是規劃的“硬成果”，也是影響公司資訊化實現和對業務改進支援的落腳點。在制定資訊系統規劃時，最易發生的弊病是“跟著商品軟體走”。商品軟體系統有PDM/PLM、ERP、MES，還有品質管理、裝置管理、專案管理……某些企業不是將業務功能或流程作為資訊系統規劃的基本元素，而是將商品軟體作為資訊系統規劃的單元。這些商品化系統包括了若干相關聯的功能，商品系統的邊界往往是不清晰的，功能的切分也往往過多考慮業務部門，且更在意軟體系統自身的商品價值，而對企業全域的關注較弱。用專業的觀點劃分企業的資訊系統，又必然會把部門觀點和部門利益帶進資訊系統，並目固化下來。例如，形成獨立的品質管理系統和裝置管理系統，它們在企業中的位置是極有爭議的。再如，在以複雜製造為主要生產模式的企業，生產計劃與控制是貫通的，商品軟體系統卻是按照ERP和MES切分的。這些都是資訊系統規劃中的重大問題。還有更為細緻的問題，如企業過程的工作流程是在業務系統中還是在0A系統中？這都需要客觀冷靜地決策。

　　關於系統整合的觀念。企業下可能用一個系統統攬“天下”，整合是免不了的。但是從資料傳遞和運行維護的觀點出發，整合又會帶來諸多的問題。實踐業明，整合在理論上是完美的，但在運行中，往往是不成功的。介面越多越混亂。有些企業在制訂規劃時，資訊系統的規模很小，或者出於某些關係，分給了眾多系統供應商，結果總是整合下起來，使這個企業系統長期處在“模型”狀態。筆者的建議是盡量採用功能融台的大系統，減少系統間的介面和資料變換，積極推行用SOA結構在各個系統之間以Manufacturing又2.0模式聯結起來。

　　3.關於資訊資源規劃

　　資訊資源規劃是在資訊幕統規劃和資訊技術規劃的基礎上，針對企業各個職能領域、各個商務程序而開展的資訊資源的梳理、組織和最佳化，通過識別、最佳化現有的使用者視圖、企業的關鍵基本資料元素，建女公司資訊化的資料模型，支援資訊化規劃向公司資訊化實際應用的轉化。
實踐證明，資訊資潭的規範、開發和最佳化在資訊化進程中，起決定性的作用。沒有資料，資訊化就成為“無米之炊”，但是，沒有規範的資料估恰是某些老的製造企業的軟肋，資料決定資訊化的進程和成敗。資訊資源的規劃是和企業業務構架、企Ⅲ業務規劃密切交織在起的。從資訊資源的角度看，大量的執行個體說明，脫離了業務規劃的資訊化規劃是不會威功的。

 

 

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