資訊化管理諮詢業的三國部隊狀況

海外兵團——水土未服

　　IT向管理諮詢拋出了繡球，最早做出響應的是傳統管理諮詢公司。曾經的國際“五大”諮詢公司：普華永道、安達信、德勤、安永、畢馬威，依靠對資訊技術的敏銳覺察，在20世紀90年代靠實施ERP迅速成長壯大起來，名氣甚至超過了傳統的知名管理諮詢公司麥肯錫和波士頓。

　　在資訊化管理領域，海外兵團有成熟的方法和豐富的案例積累。德勤風險管理服務領域的合伙人顧向聖(Peter Koo)先生認為，諮詢顧問在資訊化管理中的作用主要是項目實施前期的需求分析和策略規劃、項目中期的監督以及後期的測試。

　　那麼，這些國際機構在國內的表現如何呢？我們聽到的回答是“很一般”、“不是太好”。使用者對“海外兵團”的不滿：一是收費太貴，而國內大多數企業對管理諮詢的價值認同，還沒有達到這個水平；其次就是諮詢顧問對企業的業務不熟悉，花太多時間問一些在行家看來很可笑的問題。

　　一個使用者經典的評價是，諮詢顧問來了，我們要花很多時間先把他培訓一通，我們還要為此按小時付高額的費用，這不冤嗎？

　　國內某知名企業早期上ERP，開始請了某著名諮詢公司，合作一段時間就發現，“外來的和尚”念的“經”雖然好聽，卻不能真正解決問題。後來，企業的資訊化在管理方面乾脆“自助”了。一些證券行業的企業慕名請諮詢顧問，合作之後的效果似乎都不太理想。中國的商業環境複雜，國內企業的管理暗藏“個性”，國際諮詢公司在“本土化”這一關上還需要多經曆磨難。

　　國產部隊——與廠商“同謀”

　　據有關人士透露，國內做IT管理諮詢的企業不下千家，但大部分規模比較小，有的只綁住一兩個客戶的資訊化，一兩年就不愁吃喝了。這類諮詢公司最具IT諮詢特色的一點在於：這些廠商都不是專做管理諮詢的，而是同時代理如Oracle、SAP等國際大公司的產品，負責管理諮詢、實施、維護、培訓等一攬子服務的。而且，一般一個諮詢公司只代理一家產品，被人稱為廠商的“施工隊”。

　　賣藥的給人開處方，說出來也沒人信，但IT管理諮詢事實就是這樣的。志傑管理諮詢顧問李軍坦言，國內的IT管理諮詢公司基本上都是這樣的，這是生存之道。如果是純粹的、和產品不掛鈎的管理諮詢公司，在國內是生存不下去的。在IT領域，賺錢的是實施，而產品選型都屬於搭配服務，使用者是不會為此付很高價錢的。單做管理諮詢，國內的公司沒有品牌、沒有像“四大”(安達信受Anron事件衝擊，現已分拆併入其他“四大”)國外練兵的經驗，要生存談何容易？就如“四大”，組織圖上也是有諮詢、實施兩個相對國內企業而言比較獨立的小組，而在實施上不是SAP就是 Oracle。

　　廠商和諮詢捆綁，是因為有共同利益。但奇怪的是，使用者也接受這種模式。使用者的看法是：ERP、CRM如此複雜，高端產品就幾家，選定“藥”，再找個對這種“藥性”熟悉的“郎中”，也不壞。

　　在攀鋼實施ERP之前，先和國內幾家主要廠商進行了技術交流和調研，感覺到管理變革的必要，直接就要求廠商找一家諮詢公司，然後一同競標。本來應該期望管理諮詢是個公正的甚至更多站在自己一邊的角色，反而默許諮詢和廠商的“合謀”，也算IT管理諮詢的特色。

　　散兵遊勇——非商業模式

　　除了以公司形式存在的諮詢實體，不容忽視的是另一股雖不正規、但數量卻不容小覷的力量——院校、研究機構的課題組、學者等。

　　李軍認為，這些學者、研究人員更多的是學術背景，對產品、技術並不瞭解，參與資訊化產品選型沒有意義。但是，他也承認，這股“游離狀態”的力量，在中國資訊化管理髮展中功不可沒，他們在和企業的合作、媒體的撰文中為資訊化管理進行了預熱。

　　國信方舟常務副總經理範圍曾經在南方某知名ERP廠商任職。他指出，原公司的項目中大概1/3的應使用者的要求有諮詢顧問的參與，而且基本上為院校背景。

　　這股力量的存在自然有它的道理。不說顧問和使用者過去的合作建立的信任，學者的專業知識背景、判別能力，對害怕被廠商“騙錢”的使用者來說，是一種後盾。不過，這樣的管理諮詢更多的時候充當的是一種協調的、公正的第三方角色，在只有兩個人的買賣出現問題的時候，以自己學者受人尊敬的身份說些“公正”的、雙方都能更好接受的話。

　　談到這些顧問的作用，廠商代表也指出，在流程改造碰到企業的抵觸時，以自己的身份反映問題招來的可能是更多的懷疑，而如果諮詢顧問能夠看到這一點，就可以直接和使用者高層進行交流，問題往往能夠以比較平和的方式解決。

　　中科院自動化所潘辛平博士多年來一直在從事政策、資訊技術和產業領域的交叉研究，並且是4～5家證券公司的長期顧問，可以說是“獨行俠”的突出代表。他認為當前管理諮詢顧問的生存狀態並不太好，不然，以他的資曆早就自己開公司了。

　　不可否認，研究背景的諮詢顧問在資訊化管理中，特別是項目的啟動之前，起到了非常關鍵的作用，而且其中也不乏潘博士這樣的大家。但是，就管理諮詢這個角色來說，自然不能靠這樣的途徑發展，畢竟這種非商業化運作的諮詢無法承擔更多的責任，只能說更多的是一種“潤滑劑”的作用。

　　來源：支點網