激發衝突/處理衝突

有感於公司最近管理上的一些問題，收集了關於如何在團隊管理中激發衝突和處理衝突的文章，希望給遇到同樣問題的人一些啟發。

管理者必修課——激發衝突

http://www.taoke.com/info/758.htm

    一對分手的戀人和一對幸福的戀人，哪一對吵架的次數多呢？
　　按照常理推測，前者應該有更多的爭吵。然而，心理學家發現，兩者吵架的次數基本相同。不同的是，前者的爭吵總是帶有對彼此的怨恨，常進行人身攻擊，因此是破壞性的；後者吵架大多是對事不對人，因此是建設性的。
　　企業團隊也是如此。與一團糟的團隊相比，優秀團隊中不見得衝突更少。但優秀團隊中的衝突更多的是良性衝突。所以，迪斯尼前CEO邁克爾·艾斯納提醒我們，“如果沒有任何衝突的話，情況一定有什麼不對。”
    學習何時以及如何激發衝突，是一個企業管理者的必修課。

 
激發衝突

目前是否需要激發衝突，是管理者遇到的第一個問題。遺憾的是，並沒有一個明確的標準來評估是否需要激發衝突。在你決定要有所作為之前，先問問自己以下幾
個問題：你是否過於偏重摺衷方案以致於忽略了價值觀、長遠目標或組織福利；你是否過於注重不傷害他人的感情；你是否認為在獎勵方面，得眾望比有能力和高績效更重要；你是否過分注重獲得決策意見的一致。
除此之外，還要觀察你的周圍是否都是“點頭稱是的人”；你的下屬是否害怕向你承認自己的無知與疑問；你的員工是否對變革表現出異乎尋常的抵制。
如果你對其中的一個或多個問題回答肯定時，便表明需要激發衝突。

制度保障

　　激發衝突的關鍵是，管理者應確認衝突的合法地位，並在企業內應建立鼓勵衝突的制度。
　　要激發衝突，企業必須營造鼓勵衝突的氛圍，要形成一種“暢所欲言”的氣氛，管理者需要率先示範，坦然接受衝突。對那些敢於向現狀挑戰、倡議新觀念、提出不同看法和進行獨創思考的個體給予大力獎勵，如表揚、晉陞、加薪等手段。
　　摩托羅拉公司的全球執行副總裁兼人力資源總監Glenn Gienko認為，領導以身作則、公開的讚揚和講故事是摩托羅拉激發建設性衝突的三大法寶。他津津樂道的一個故事是，在十幾年前公司舉辦的一次同樂會上，
一位經理突然拍案而起，當著眾多中高層管理者及其家屬的面，痛陳公司在品質管理方面的弊端。他的發言在公司引起了極大的震動，並促成了摩托羅拉如今廣為人 知的“六個西格瑪”的品質管理活動。

角色扮演

　　東方傳統觀念強調“和”，凡事以 “和”為先，以“和”為貴。因此，中國人注重人際關係，注重人情，尊重權威，忍讓、退避等消極態度成為主要的衝突價值取向。 在這樣的文化背景下，要在企業中激發衝突，除了制度保障外，管理者還需要藉助一些技術性的手段，比如在企業中設定 “唱反調者”的角色，即指定一個或幾個人，讓其在討論中專門提出反對意見。

　　這種“唱反調者”更像是直言不諱的“刺兒頭”，在團隊中發揮 著“鯰魚”作用。“鯰魚型”員工，就是要在企業中有意識地加大競爭力度，製造“鯰魚效應”。衝突的重要誘因就是競爭，一個沒有內部競爭的企業要想誘發衝突 特別是良性衝突是不可能的。如果一個企業長期聽不到不同的聲音、反對的意見，就有必要安排一些員工扮演“鯰魚”的角色，引導其直接與原有企業員工產生良性 衝突。

適時幹預

　　激發衝突的目的是把團隊內的良性衝突維持在一定水平，所謂的良性衝突是認知性衝突。但在特定條件下，認知性衝突有可能轉化為情感性衝突，即建設性衝突有可能轉化為破壞性衝突。
　　從認知性衝突演變為情感性衝突的過程與價值觀差異、信任感不足有關。
　  價值觀不同的團隊成員可能在信仰、結構、理解力和重點方面都十分迥異，哪怕是對於同一問題提出的不同解決方案，他們也不能很好加以理解，甚至不願意去加
以理解；互不信任的團隊成員在面對不同意見時，會懷疑彼此動機，也不能很好的處理，在這種狀況不斷惡化的條件下，團隊的凝聚力也開始驟降。
　　為了避免認知性衝突演變為情感性衝突，管理者需要在激發衝突後，適時進行幹預。
在企業中，當良性衝突被激發後，持不同觀點的各方需要深入思考自己的方案，並收集更多的證據來說服對方。因此，良性衝突是創造力的源泉，讓
團隊勤於自省，保持應有的活力，避免出現“萬馬齊喑”的狀態。 用“日本的愛迪生”盛田昭夫的話說，“不同的意見越多越好，因為最後的結論必然更為高明”，“企業犯錯的風險才會減少”。
 

 

處理團隊衝突

http://pm.csai.cn/deploy/NO382.htm

　　尼爾及其合作者們將衝突分為三類，即關係型衝突、任務型衝突和流程型衝突。
1.       
關係型衝突: 由於人與人不同而造成的衝突，這其中包括性格差異、敵意對抗和個人反感。
2.       
任務型（或稱認知型）衝突: 各方對團隊任務認知差異而造成的衝突。
3.       
流程型衝突: 包括在行事方式和資源分派方面的意見分歧。
　 　"任務型衝突是觀念上的衝突或爭論，" 尼爾解釋道，"這正是我們在團隊中想引發和鼓勵的衝突類型，因為它使大家得以共用觀念。只有經過觀念的論戰，佔上風的想法才能在互動中脫穎而出——－否則簡直就等於沒有團隊。"  因此，主管的任務就是確保觀念的衝突不要演變為尼爾所謂的"關係型抵觸". 她說："虛 擬團隊要在虛擬環境下把這兩種衝突區分開來。"
　　那解藥呢？就是信任。團隊成員彼此間越 是信任，就越少將觀念之爭誤認為個人之爭。此時，團隊首領被再次賦予了更多職責。尼爾強調，成功的團隊首領是靠面對面的接觸來建立信任的。"這是無可替代 的。"門羅也贊同道。CES的地區團隊每一兩年都會選個地方，大家聚上三五天。亞曆山大與他身在特拉維夫的上司每季度至少要碰面一次，每周召開電話會議，
並保持頻繁的電話和郵件聯絡。
 

 

衝突管理能力測試

http://chanye.finance.sina.com.cn/2005-08-19/259887.shtml

 

在企業中，發生衝突幾乎是必然的。發生衝突的原因很多：員工個性差異，資訊溝通不暢，利益分配不均，個人價值觀與企業價值觀不協調等等。過多的 衝突會破壞組織功能，過少的衝突則使組織僵化，因此有必要對衝突進行科學有效管理。通過下面的測試來看看你是否善於衝突管理吧！

1.你認為對企業內的衝突：
A.都有必要進行管理
B.無法全部管理，只要看到就會處理
C.大多數可以忽視，只管理重要的衝突

2.你對衝突的態度是：
A.衝突是負面的，因此要嚴加控制
B.該處理就處理，多一事不如少一事
C.合理保持衝突水平，鼓勵建設性衝突 

3.在衝突預防中，你對員工的個人處事風格、員工間搭配和員工與崗位的搭配：
A.沒有注意
B.有所注意
C.十分重視
 
4.在處理與別人的衝突時，你會：
A.直接而緊急地處理
B.先弄清對方的想法
C.先反省自己，再弄清對方的思路，發現解決的辦法 

5.對於內部價值觀的統一問題，你會：
A.覺得束手無策
B.盡量統一價值觀來減少衝突
C.用文化來統一價值觀，也鼓勵不同意見的創新 

6.對一些無法解決或者問題嚴重的衝突，你會：
A.暫且擱置，等待時間的緩衝
B.採取相應的隔離措施
C.如果衝突無法解決，只能嚴肅處理衝突主體 

7.當同一部門的兩個成員發生激烈衝突時，你的處理方式為：
A.迴避
B.找這兩個人談話
C.將這兩人調開，其中的一人安排到另外部門 

8.面對一觸即發的緊張局面，你的協調方式為：
A.馬上著手解決矛盾
B.分別進行單個溝通
C.著眼於衝突的感情層面，先不急於解決問題 

9.當發生衝突時，如果自己有錯，你會：
A.保全自己的顏面
B.淡化自己的錯誤
C.有原則地遷就對方，化解衝突 

10.在制定激勵政策、福利政策與績效考評時，你是否關注公平、平等：
A.沒有刻意關注
B.有所關注
C.十分關注，因為員工的不公平待遇往往是衝突的根源
 
測評結果：

　　選A得1分，選B得2分，選C得3分，最後將分數加總。
　　24—30分你善於衝突管理，善於做思想工作，針對不同的衝突狀況去靈活處理，同時也注意保持衝突的良性水平，這一點正是現代衝突管理方式有別於傳統衝突管理的地方。
　　18—23分你有一定的衝突管理能力。作為管理者，你既要洞察衝突發生的可能性，又要正確對待已經發生的衝突，盡量緩和與避免破壞性衝突的發生，積極引導和發展建設性衝突，合理地解決問題，使衝突結果向好的方向轉化。
　　10—17分看來，你還需增加衝突管理意識，加強在實際工作中處理衝突的能力。研究企業衝突的產生原因及其控制方法，是企業管理中一個十分重要的課題，作為領導者，應對這個課題給予充分重視。