聊聊程式員績效那點事

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剛入職場的時候，對於績效的概念理解朦朦朧朧，到後面自己做PM,自己開始帶團隊，帶團隊以後開始接受公司相對正規的團隊管理的培訓，到閱讀德魯克的《卓有成效的管理者》，對績效這個概念有了相對較為清晰的認識，所以在這篇隨筆裡，我會以自己的親身體驗來講一講我對績效的認識。

1、TOP 1有意思是作為程式員怎麼拿到高績效？這個話題就好像問做什麼賺錢的一樣， 沒有一個非常精準的答案但是有一些普適的道理。

　  a)超出預期： 所謂高績效一般情況下是要超出期望才有可能，那麼這個期望就是給你考評的老闆或者主管的期望。舉個例子，比如主管安排你去開發一個大的新特性，主管在和你溝通時候，就會在談話中有意無意的流露出自己的期望，比如說:小王，這個特性是我們xx項目的關鍵特性，直接決定了項目的成功。在這句話中，首先主管是希望你把這個特性開發出來，但是如果你只是把功能開發出來了，是不是就意味著高績效呢？其它不一定，一定是超出預期。軟體項目超出預期，一般在進度和品質方面。原來是1個月開發出來，你20天完成；原來一般的缺陷率是5個bug/K loc,但是你做到了轉測試零缺陷；原來期望這套系統設計能支援100 tps,但是你設計以後，能達到150tps等等。

　 b)瞭解你的老闆甚至老闆的老闆和你所在的團隊，經營你的人脈關係：我個人的技術情節比較重一些，對這一點的真正自己理解比較慢是大概工作了7年多的時候。瞭解你所在的團隊，會更加準確的命中團隊的短板，這樣會更好的瞭解老闆的期望。我這裡有一個印象深刻的例子，當我在帶一個大概40人左右的團隊的時候，有一次給一個高層的領導彙報某工作的思路，我和我團隊的幾個骨幹精心準備了膠片，有資料、有圖表自認為不錯，哪知道彙報還沒有2分鐘就被中斷了，領導丟下一句“思路不清楚，想清楚了再來彙報”。回來以後，我的主管給了我一些指導，大概的意思: 第一，你彙報的對象是SPDT經理，SPDT經理今年最關注的是降成本，而降成本裡面今年的一個方向就是將非主營業務通過產品合作或者技術合作。第二，我們的SPDT經理並不是技術出身，加上彙報的人很多，如果在開始的幾張膠片中沒有吸引他的眼球的話，他就會沒有耐心再聽你講下去。從這個事情以後，我又仔細的想了想，從思路上如何和組織的期望對齊，加上材料上從20多頁重新組織只留了大概7頁左右，終於彙報得到了認可。

　c) 腳踏實地，幹活儘可能不要挑肥揀瘦：在一個團隊中，不可能每個人做的事情都一樣，有的事情看起來挺無聊的，比如管理持續整合的環境、專門負責DFx的工作等等。我遇到的那些挑活乾的同學中很多即使挑了其它工作，很多也並不是做的很好，當然這個並不是100%絕對的。我這裡有2個例子，一個是我自己的，一個是我知道的。在我們原來大團隊中準備開發新的產品，那時的DFx因為大家覺得沒有開發後台好玩，大家都不願意做，有一個同學主動承擔了，後來這個同學幾年之後成了我們整個大產品數一數二的DFx方面的專家；另外是我自己的經曆，那是大概在06年的時候，我的主管有一次聽說有的團隊在搞E2E的效能測試，但是沒有人去研究這些，那時我們的團隊主業務並不是這個，當時我也沒想太多什麼績效，於是我把所有相關的資料都找到，相關的代碼以及測試載入器自己琢磨，發現這裡面大有搞頭，一直到後來我成了這項工作在我們大團隊的帶頭人。

　d) 多總結，及時總結：我想到了以前參加一個知識管理的老師說的話，“經曆不代表經驗，經驗不代表是知識”，如果要轉換，那麼就需要通過總結。總結的好處不僅僅讓你自己收益，也能將知識讓更多的人收益。

2、上面說了怎麼拿高績效，但是第二個面對的問題應該以什麼樣的心態來看待績效。

　   績效管理是企業管理的非常重要的一個部分，有人拿績效好，那麼必然有人績效不好，那麼作為我們個人怎麼看待？

　　首先不要刻意的把每天把拿到好績效放在嘴邊上，因為大部分拿高績效的同學只是認真把自己手頭的工作儘可能做到最好，好的績效是水到渠成的事情，績效不會因為你天天想、夜夜思他就會來到你身邊。

　　其次拿不到高績效並不意味著自己很失敗，績效是一個相對排序的結果，畢竟是人為排序的結果，只要有人的參與，就很難100%的客觀；每個人的個體的差異，比如有的同學之前有相關的經驗，有的名校畢業專業技能更強等等。拿不到高績效不是說我們就不努力了，相反我覺得只要儘力了，就不要有什麼遺憾。

　　最後如果持續的低績效，就要考慮換個環境或者地方，可能是你和老闆不對拍，“樹挪死，人挪活”，這樣的例子我經曆過比較多。舉個例子，我們團隊做軟體的招了一個以前做嵌入式的同學過來，那個同學一直對原來的老本行感興趣，而對我們做的純軟體不感冒，所以一直不在狀態，績效那2年很差。後來我的主管很明智，有一個機會把他調到一個新的產品，到了新產品以後發展到非常好，我走的時候他已經是那個產品最牛掰的設計師了。

3、最後簡單的說一下帶團隊的同學的績效。如果你只是一個開發人員，那麼你的工作是一個獨立貢獻者，基本上做到上面就可以了，但是如果你是一個帶團隊的，總希望自己多寫幾行代碼，那麼你的團隊整體很難拿到高績效。團隊的高績效一定意味著團隊承接了更上層組織的重點工作，並用整個團隊之力將重點工作完成好，而不僅僅是某一個項目中成功。所以帶團隊的主管的角色一定做轉變，轉變為把握整個團隊的方向，如何給員工做績效輔導，讓好鋼用在刀刃上，完成組織的目標。話題太大，簡單的說說。

績效話題非常大，以我淺薄理解，希望對大家有所協助。

 

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