傳統價值觀籠罩下的庸才文化——析“先做人後做事”的企業文化 文/吳洪剛

近幾年來，“要做事先做人”、“先做人後做事”這些口號為代表的企業文化開始在企業中得到認可，甚至有的企業把其明文列入企

業的宗旨中。與這種思潮相伴隨的是，出現了不少指導企業人員如何在企業內部的鬥爭中取得勝利的文章與書籍：什麼《辦公室兵法

》、《我不是教你奸》、《水煮XX》等等。做為中國企業的管理者，應該如何看待這股思潮，直接關係到企業文化的健康發展的方向

和企業未來的競爭力。在經曆了二十多年的改革開放和市場經濟的洗理後的中國企業，確實到了一個應該仔細反思企業中“做人與做

事”的關係的時候了，也到了如何建立與市場經濟競爭規則相適應的企業文化規則的時候了。

“做人為先”的企業文化其實是社會文化向企業滲透的一部份，也是傳統文化在現代企業中的表現。與“做人為先”相應企業人才評

判標準就是“品德優先”，這與我國傳統社會的治理方式“以德為先”是不謀而合的。儘管從現實中，可以列舉出很多的例子來說明

企業員工“做人”的缺陷給企業造成的危害，但從長遠來講，其危害遠遠不及由於“做人”的要求給企業帶來的創新力和活力的缺乏

所造成的危害。

 

一、“先做人後做事”背後的價值觀

 

我國戰國時有個齊泯王，他常感歎國家缺乏人才。一天，一會謀士對他說：“我有這樣一個人，他對君王很忠誠、對父母很孝順、對

朋友很誠信，對鄰裡很和睦，這個人可不可用。”齊泯王很高興：“有這樣的人，那太好了”。可謀士又說：“但這個人遇到人欺侮

不會還手，遇到壞人也只能忍受。”齊泯王立即說到：“不行不行，我們正是戰亂時期，需要的是勇敢的人”謀士又說：“這個人只

所以打不還手，是因為君王制定了法律，殺人償命，為了維護社會安定，他才這樣做的”。齊泯王陷入很為難的困境。

把這個故事引用到企業，對領導忠心的人，不一定是能出業績的人，能出業績的人，不一定是忠誠的人。我們的企業究竟是要哪種人

呢。我們的企業處在一個長期商戰的環境下，永不可能有“太平盛世”。那麼“先做人後做事”究竟指導企業建立什麼樣的價值觀呢

？

“做人為先”的標準是在穩定環境下修已安人的標準。其背後的土壤是中國數千年的社會治理方式。正是在這種思想的相傳下，我國

企業少有真正有進取心的。“安內”是企業領導所考慮的首要問題。這一點從我國企業領導的精力和時間安排就看得出來。“做人”

標準所賦與企業領導的權力往往越過正規的授權。所以一個領導要在一個企業立住腳，首要的是要使自己適應企業的“做人”標準，

同時要以自己的“做人”標準來影響企業。所以每換一任領導就往往引是企業文化的震蕩。在我國，既使的上級的授權也不能保證權

限的落實，有沒有實權往往是企業領導個人融入企業文化的程度來定。因此，當西方企業管理者一上任就能著手進行企業變革和市場

調整時，中國的企業家還在為授權的穩固性擔心。

對大部份人而言，在做人方面是不上不下的，會“做人”的聖人少，而品德敗壞的小人也不多。大多人都是有著正常七情六慾的“經

濟人”。不願意承認員工是“經濟人”，從而指望以領導的做人標準來要求企業所有員工的行為標準才是“先做人後做事”的真實動

機。這是所有領導的人性弱點的表現，領導更願意以主觀性的判斷標準，而不是以客觀性的判斷標準來評價企業人員。而企業的這種

治理方式是試圖通過對人的“思想的改造”來達到提升“客觀做事”能力的管理。如果這種方式成為企業管理的主流思想，那麼企業

只能陷於長期的內部“文革”之中（如某些民營企業的內部教育）。曆史上，有多少帝王通過幾千年的磨練尚未在人性教育的基礎上

取得實質進展，何況置於現代市場經濟環境下的企業呢。所以一旦領導換人，企業的價值觀也得換，而這是最難的。所以說，不論是

聯想、TCL、還是海爾，他們都擔心傑出領導後的企業文化，這是其能否繼續成長發展的關鍵。

所以說，“做人先於做事”的企業文化從本質上講是企業領導專制的體現，是不符合市場經濟和現代管理理念的企業價值觀。這種虛

偽的價值觀，把企業的員工引向的方向就是：在追求“做人”的表面形式下，謀求著個人利益的最大化。

二、“先做人後做事”反映出的企業管理機制上的缺陷

 “先做人後做事”反映出的我國企業在管理機制上存在很大的缺陷。企業如果將管理的希望寄託在管理員和員工的“做人”上，

那麼這個企業是很危險的。一位朋友在進行一個項目開發時問我的意見，我就說過一句話：“不要指望找到一個特優秀的人才來完成

你的目標，你先按正常經理人的標準來評價你的風險。”

做人標準的主觀性強，而做事的標準客觀性強。這反映出我國很多企業不願意以科學客觀的評估標準來管理企業的特點。做事看動機

，而不是結果。這是“先做人後做事”文化給管理帶來的危害。員工之間在“動機”的揣摸下，形成互不信任的企業內部文化。由於

做人標準的主觀性，給企業員工造成要處處表現自己會“做人”而不是“做事”的能力。企業的領導更是以自己的做人標準來判斷員

工。

“做人為先”也反映出我國企業正確認識員工客觀素質方面的不足。大多企業是以高於員工現實道德標準的來要求員工，比如：奉獻

精神、忠誠、敬業等，少有企業以員工正常的需求為出發點以雙贏的思維來表述企業的宗旨，比如員工的保障、升職等。在企業與員

工之間，企業總是處於優勢位置，因此，員工只能以積極“做人”的表面形式來謀求在企業中生存發展和出人頭地。

“做人為先”還反映出企業管理監督機制和管理工具的缺乏。一個良好的管理體系，是要教育員工良好的做人方式，但更是依靠科學

的管理監督機制和管理方法來完成企業的目標。過於強調“做人為先”，會造成企業管理機制建設的弱化。還會由於做人標準的主觀

性問題和人的個體價值觀的區別，讓企業管理者在潛意識中排斥科學的管理思想與方法，因為，靠主觀的判斷也有利於培養自己的權

威，建立自己的“黨衛軍”，也更有利於打擊和排斥不同的意見和對自己地位有威脅的人。

三、“先做人後做事”所導致的企業庸才文化的盛行

“做人為先”給企業造成最大的危害恐怕是庸才文化的盛行了。自古能人多傲氣，大凡能做點事的人，都有些不太會做人的一面。“

槍打出頭鳥”最有利的武器莫過於“做人的標準”了。如果在一個穩定的環境中，那麼和和氣氣的企業文化也是管理的最高境界了，

就如在計劃經濟下的國有企業一樣。如果僅從“做人”而言，老國企的管理員是很優秀的了，在那種環境下，即便是人才，也得先

學會做多年的“庸才”才可能有出頭之日。

在以“做人”為第一標準，而不是以“做事”為第一標準的企業中，其企業文化和機制就造成了人才的流失與庸才文化的風行。當很

多大企業的經理人員跳槽到面臨市場競爭激烈的小企業時，少有成功的例子，其主要的原因之一就是很多大企業實質奉行的是“庸才

文化”。請個適應了企業內部競爭環境的資深經理人到要面對企業外部競爭有環境中，自然也發揮不了其“做人”的本事了。

為什麼“做人為先”會造成庸才文化呢？這還得從我國社會傳統文化中尋找根源。科學思想的缺乏在企業管理中顯得尤其突出，甚至

很多企業管理者認為企業管理只是藝術。而“先做人後做事”正是符合了這種非科學管理的思想的需求。我國傳統的管理其實很多是

著眼於穩定內部和謀求個人權利的權謀文化。“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”，這種理想在這種企業是難以實現的。因為人才

的“不拘一格”形成了對穩定的利益結構和領導權威的衝擊。因此，不會做事，但會做人的庸才自然得到提拔，佔據了企業的要位。

正是由於這種對“先做人後做事”的倡導，加劇了傳統價值觀在現代企業中的滲透，對我國企業走向科學化、全球化管理形成負面作

用。

綜上所述，從我國企業管理的現實和發展方向來看，我們的企業不妨“多談些做事，少講些做人”。在企業的培訓和教育方面少些“

做人”之術，多些“做事”之道。建立以客觀“做事”能力為標準的企業評估體系，發崛善於“做事”的人才，多些對能“做事”的

人在“做人”方面的寬容，這才是我國企業走向科學化的管理的正確方向。