《個體的崛起》讀書筆記_讀書

不記得在程式員雜誌的哪一期哪一篇文章了，看到文章作者推薦這本書，另外還有一本＜＜大象與跳蚤＞＞，這兩本書一直收藏在我的噹噹網帳戶上，我自已有用PDA 閱讀電子書的習慣，上一次回老家，下了＜＜個體的崛起＞＞的電子版塞進我的PDA ，準備在長途車上閱讀以打發時間，在還沒有閱讀之前，從書名來看，我一直以為應該是講個人自我發展的指導書，但看了開頭的序言，才知道是一本寫給企業管理者的，是講管理的書，悶，在車上的時候有7 個多小時，PDA 上也沒有其它好書可以看了，只能看它了，同時想想，站在管理者的角度去看看問題也是好的嘛，但是在讀了一章之後，我被裡面的一些獨特的觀點和作者的寫作手作深深的吸引了，於是一口氣讀完整本書，回來之後，我在噹噹書買＜＜大象與跳蚤＞＞的同時，我又買了這本書的紙版，無聊時可以再翻翻。

 

下面整理了一些書中的觀點，以及我的一些理解：

 

### 關於績效評估 ###

 

一些中小企業喜歡將員工所做工作的計劃工時與實際工時進行計算，然後得到一個分數，這個分數作為員工的績效，問題在於，很多工作的工時本身就很難作出預測，特別是創造和設計性質的工作，即需要大腦進行思考的工作，如果工時本身就沒法作為預測，你又怎麼能確定員工的工時是合理的還是延時了呢。

 

舉一個在<< 夢斷代碼>> 中看到的例子，聘請一個畫家，安排他畫一幅蒙娜麗莎，如何計劃他的工時。難道要計算畫畫時需要的下筆數量來預計工時嗎。

 

另外，不同的主管對好員工評定的標準會不同，不同的主管根據自已的經驗、印象和偏好都會得到不同的“分數”。

 

書中提出了成果可以被量化，而績效不能的觀點，則應該用“成果”來衡量員工的效績，而不是用於表達績效的分數，並不是按時完成工作績效就好，而是評估工作本身是否對企業有價值。

 

在軟體開發行業裡，敏捷式軟體開發 (Agile Software Development)的一些觀點與書中的觀點不謀而合，可以真正啟動並執行軟體原始碼才是正道，在代碼還沒有還未開始編寫和得到正確運行之前，所產出的分析文檔，設計文檔就算多麼的面面俱到，也不算是成果( 可能有些偏激，呵呵) 。

 

 

### 讓員工加入到企業的思考中 ###

 

企業的員工通常由不同的年齡段，不同的地區，不同的教育背景，不同的性格來組成，假如企業要設計一個適合於福士化使用的電子產品，那麼讓更多的員工參與電子產品的設計思考，電子產品就更有可能適應福士化的需求，但如果參與設計者只是一個人或少數的幾個人，那麼，所設計出來的產品可能就僅限於某一類使用者。不幸的是，大部分企業（特別是小企業）在設計產品時，都是由一個專屬的產品設計部門來進行，甚至由某一個人來進行，在小公司裡面這個人要麼是PM ，要麼是美工，其它部門的員工並沒有辦法參與進來，當其它的部門的員工提出產品難以使用時，設計人員會有一堆理由有堅持自已原有的設計。

 

如果企業要充分利用員工的潛能，就應該讓所有人加入思考的行列中，如果企業只有一個人思考，而其他人聽命行事，這種企業無法適時把握市場機會。

   

### 企業的制度制約員工的創造力 ###

 

調查顯示，越來越多真正有才華的人正在喪失對大公司的興趣，因為那裡有太多的條條框框。

企業有著自相矛盾的雙重性格，他們一方面要求員工像企業家那樣有創新精神的行事，另一方面卻又給他們套上枷鎖。

 

舉一個例子，企業對UI 設計人員的要求是，希望UI 設計人員為產品設計出來的使用者互動介面能夠富有創意、新穎、美觀同時便於使用，但在任務的時間安排上卻沒有給於充足的時間，導致UI 設計人員在進行UI 設計時基本上是一個每天必須產出n 幅設計圖的苦力工，根據沒有時間去考慮創意等元素，最終設計出來的UI 介面平凡甚至粗糙，不講理的管理者甚至還會抱怨：“你產出這麼些圖片怎麼要花一個月的時間。”。這也不算，有些管理者還根據自已的愛好而不是從使用者的角度出發去給UI 設計人員的這樣哪樣的約束，例如，“我希望最終的UI 是以綠色為基調的”或者“我希望最終的UI 能多些動畫”等等，這無疑給UI 設計人員設定了一些限制，為了迎合管理員的愛好而設計，而不是根據市場需求為出發點。

 

我想不出更好的例子，但我覺個這個例子不錯，你覺得呢。

 

### 企業與員工是合作關係 ###

 

一些不正規的小公司並不把員工看作是合作關係，他們根據項目臨時招聘，當項目完成後，再解聘員工，在薪酬上盡量壓低，並在員工面前描繪一個很好的願景來留住員工，完全把員工當作賺錢的工具，但是，當員工覺得企業不再可以信任，企業自已也會被員工當作事業的工具，企業就會成為員工積累經驗作跳板的地方。

 

在企業裡面，員工的工作目標可能是由企業來安排和制定的，但是如何把員工當作是夥伴，讓員工自已來定義“我能為企業做些什麼”情況則截然不同, 聰明的企業管理員會讓員工們自已定目標，因為人們只有對自已制定的目標會盡心儘力，你的角色是協助員工達成自已目標，你要和員工們一起就目標進行討論，協助他們一起就目標進行討論。

 

 

### 團隊的學習能力 ###

 

很多主管要求員工進行自我發展的學習，但自已卻不學習，等著坐享其成，這是很不負責的做法。

員工通過自我學習學到了新技能或者更好的實踐方法，而主管自已卻停留舊的方法和觀念上，很可能會導致上下層溝通上出現代溝，一方面員工認為主管的方法已淘汰，不認同的同時又沒有辦法說服主管，另一方面主管根據自已過往的經驗中所獲得的成功，固執著堅持自已的觀點，不認同員工的觀點，導致雙方都不愉快。

 

另一方面，主管都希望員工能變成自已想要的那樣，所以有時主管總是會強加某些東西到員工的頭上，但是，員工會說：“我為什麼要變成你。“，員工也不可能變得主管所指定的一樣，企業也不可能把所有人變成想要的樣子。

 

 

 

### 團隊制度 ###

 

1) 90% 的發明來自員工的狂熱激情，而不是團隊，團隊會埋沒個體的才華。

2) 團隊制度會使的庸才被隱藏起來，而人才被隱沒。

3) 不能把團隊模式變成企業制度，而是根據特定的任務內容，選擇合適的人員組成團隊。

 

 

### 獎懲制度 ###

 

獎罰制度使員工優先考慮可以儘快實現的目標，尤其是那些短期的、有保障的目標，而不是重要的目標。

 

 

 

…… 也許還會繼續更新 J