技術走向管理一些思考（3）-知識工作者的管理

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現代企業中更多的是知識工作者，不同於傳統製造業的體力勞動者之處在於：前者的業績和努力程度是很難度量的。對於知識工作者團隊的管理來說，管理員像樂隊指揮家，又像是一條串珍珠的線。知識工作者組成的樂隊中，指揮家只能指揮、協調他們去演奏而不能教他們如何演奏。

知識工作者是一個個獨特個體的集合，每個人都是自己領域內的專家，每個人都有自己獨立的思想，對於他們的管理，必須以人為本--把人當成有思想、有感情的人，管理的任務就是協調他們朝一個方向（共同願景）邁進。以人為本的管理理念強調（也必須強調）從生命意義來說任何人都是平等的，關係是協作的，大家各司其職、協作共贏。

“以人為本”的管理理念的基石是滿足人的需求和感受，管理員的一個重要職責就是發現技術人員感受、引導其清楚地表明需要，因為很多金貴的技術人才內心情感豐富卻怯於、羞於或者不善於表達自己。

知識工作團隊中，管理的重心應該是增強每個成員的自我管理、去激發他們自身的參與熱情、去給他們創造好的工作環境和資源保障。管理者和員工都必須明白，管理者並不能真正的管理（或者支配）成員。優秀的管理者會培養成員的自我管理能力-自我認知、自我激勵，成員則必須自己主動控制自己的行為，對自己行為負責，即自覺自律自動。

作為技術管理員，要儘早、充分的與技術人員溝通，應當要能夠使用技術人員的語言、體諒他的感受、理解他的問題、發現他的需求、給予他反饋，並且和他一起分析產品需求、建設團隊、一同分享勝利的喜悅。管理層要牢記，任何創造性和發明性的實現責任是由技術人員承擔的，所以你對他只能提建議而不能頤指氣使。管理層在組建團隊、安排任務時要注意--成員之間應互補，安排多個技能相似的人在一起會讓成員不舒服。

對於技術人才等知識工作者的激勵不能僅僅是金錢的激烈，而是根據“人的需求層次”進行，激勵他們自我實現的過程中創造價值。過去“蘿蔔加大棒”的管理理念（可能會使管理員藉助於手頭的“權力”迫使他人屈服，尤其是情況棘手的時候）對於他們恐怕是完全不適用的，這隻能造成抵觸、消極和沒落。

另外，知識團體中的領導責任是分散的，任何成員只要推動去解決問題的人都是在領導。實質上，知識團隊的每一個成員都肩負著領導的責任：管理自己領域內的任務、推動與他人的協作，處於領導崗位的人則是更為全面的領導--指明方向、協調內部關係、提供資源保證。