電視人的焦慮：當ott搶了電視台的風頭，電視業的渠道建設該往哪裡走

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電視人的焦慮：當ott搶了電視台的風頭，電視業的渠道建設該往哪裡走

“未來媒體的最大價值將是渠道和內容之爭。”百視通吸收合并東方明珠的投資者交流會上，上海文廣掌舵人黎瑞剛說的這句話，與其將其視為陳述句，不如看成疑問句。這句話的背後，其實在問一個爛俗且早已有了毋庸置疑答案的問題——渠道有價值，還是內容有價值？   現階段的電視業更緊迫的問題已經不再是單純的內容問題 近幾年，電視業對內容的投資和規劃雖然不遺餘力，甚至絕大部分精力和資源都向內容聚攏，但是進入到2014年後，一個越來越清晰的市場局面是，電視業更為緊迫的問題已然不是單純的內容問題。原因在於，電視對內容的建設，經曆了兩個階段的發展後，基本明確了未來的內容到底該怎麼做。 第一個階段主要發生於2013年，迫於行業內競爭加劇和正在形成的新媒介壓力，為了擴大營收，以浙江和湖南為代表的優勢台，找到了充分挖掘傳統廣告效益的內容方法論，即，基於傳統收視的內容大片化。 雖然這種營收效益還是從注意力打包式出售的粗放型方式出發，但經過社交營銷和口碑傳播，單個內容形成的注意力流量池十分可觀，從而推動了電視業的爆髮式增長。 這種現象主要表現在，一線台於2013年和2014年的高速增長，甚至在視頻加入競爭的情況下，依舊逐漸確立起了以電視為中心的新內容市場。用上海文廣掌舵人黎瑞剛的話說是，優質內容開始被塑造成為流量入口的角色。 第二階段發生於2014年，由於湖南衛視和浙江衛視的成功效應，傳統廣告效益的方法論得以在電視業內得以推廣。帶來了兩個結果： 1、排在後面的電視台想要拉近與優勢台之間的距離越來越困難 如同一場戰爭，戰略和戰術類同的情況下，想打贏一場仗，往往變成了背後基礎實力和底子厚度的比拼，而優勢台擁有無可比擬的先發優勢。 2、基於該方法論，優質內容傳統廣告效益的價值規模基本很清楚了 由於電視的這波效益高增長基礎是來自於舊土壤（傳統收視），優質大片雖然獲得了可觀流量，但用傳統打包出售的方法，效益天花板在哪兒已然很清楚了。所以該方法論在整個電視業的嫻熟使用，加上2014年的精耕細作和充分開墾，傳統廣告效益的高增長潛力在2014年已經見底。 同時，獨立內容製作方正在崛起，加上逐漸形成的開放內容市場，相較二線台和商業視頻，也慢慢拉低了優勢台的內容生產優勢，內容製作開始市場化並成熟的情況下，電視台未來繼續將其視為唯一核心優勢充滿風險。 這種情況下，為了維持高增長，儘可能快速擺脫新媒介環境和新媒體帶來的潛在危機，電視必須充分發揮目前的在內容方面的優勢，利用這個時間差，開始建設內容價值延伸鏈，也就是當下熱門的IP產業，成為行業共識，以此建立持續的先行優勢。 電視業廣泛的介入手遊、電商，打造硬體，製作電影，因此，深度耕作周邊產業是內容規劃接下去要走的重要途徑。 所以，經曆了這兩個階段的發展，至少在電視領域，他們對內容的未來建設，並不像其他媒體那樣是迷茫的，反而顯得十分明確。因此，電視業對內容的投資和戰略規劃雖然不遺餘力，甚至絕大部分精力和資源都向內容聚攏，但現階段的電視業更緊迫的問題已經不再是單純的內容問題。   內容之外，渠道的建設是個問題 如果將媒體業當前的問題籠統的歸為內容和渠道之爭（黎瑞剛語），那麼對電視業而言，內容之外，的確該著手如何規劃渠道了。 電視業對渠道的認識有幾個階段。 √ 第一階段，四五年前東方衛視以防禦的心態持股風行網路。用東方衛視的話說是，當初並沒有看得特別清楚，但電視廣告向網路流失是大勢所趨，為了將流失的價值截留回來，才有了持股風行網路的行為。因此嚴格意義上講，東方衛視此舉屬於防禦戰術，跟戰略打算也沒有太大的關係。 √ 第二階段，近兩年，電視業與商業視頻緊密合作的大背景下，東方衛視增持風行網路，甚至到最後的完全收購。電視業逐漸認識到渠道在電視業轉型中的重要性，尤其是如何培育自己的網路播出渠道。這個時候，電視業慢慢表現出某種主動性，雖然還是極少數電視台，但至少是一個苗頭。 √ 第三階段是2014年，百視通和東方明珠的整合過程中，黎瑞剛提出重點探索OTT和smartTV的戰略方向，包括湖南衛視推出戰略設計的芒果TV視頻平台。 不過，無論是湖南衛視認為的，芒果TV將是未來另一個湖南衛視，還是黎瑞剛口中的渠道和內容並重，雖然對渠道的認識上還存在一定差異性，可是在這個階段，至少電視業中的一線優勢台，基本明確了網路播出渠道應該在電視轉型中扮演怎樣的角色。這一點與此前的唯內容論是有根本性區別的。 但是，即便如此，電視業對渠道的認知和理解，包括對渠道的如何規劃和具體使用，截止到目前為止，整個行業依舊沒有共識性的策略。雖然湖南衛視通過重點介入視頻來形成自己的渠道價值觀念，但是湖南這種對渠道的理解和使用，目前整個行業還是懷有一定的疑慮，並且這種方案也不具備普適性。 而在百視通吸收合并東方明珠的投資者交流會上，黎瑞剛將渠道建設同樣提到戰略性高度，並認為渠道和內容兩端不可偏廢，要齊頭並進。 因此，當市場打了雞血似地以大躍進的姿態，在內容方面進行泛濫投資和過度規劃時，無疑給整個行業提了個醒，而且這種認識無疑是十分清醒的。 但根據披露的資訊看，對渠道的具體使用和規劃，即使黎瑞剛也沒有提出更好的方案，僅僅籠統地用“重點放在OTT和SmartTV”一筆帶過。 顯然渠道到底該遵循怎樣的準則進行規劃，還是沒有清晰路徑。但是，毫無疑問的是，內容的路徑確立之後，渠道的規劃和運用，正在成為電視業的難題，所以對於渠道的未來建設，基本都是使用“探索”來進行描述。   媒體一體化，不是簡單的建設各種媒介渠道 一個容易被忽略的事實：傳統媒體時期的媒體業有個很典型的特點，即，商業市場中的所謂的“媒介”其實基本等同於“媒體”。媒體也往往通過建設“媒介”來壟斷資訊渠道。通常意義上的電視、報紙、廣播等傳統媒體就是基於這種邏輯成立的，外部連接埠很難介入，使用者幾乎被囊括在為數不多的通道內。 因此那個時期的“媒介”通道數量也基本等同於“媒體”數量，媒體也利用這種對“媒介”的完全壟斷，來構成當初極為穩定的渠道廣告模式。但是，這種情形被當下的新媒介環境已經很難成立了。 一方面門檻拉低使“機構媒體”大量銳減；另一面，技術“串連一切”，導致媒介渠道泛濫，使商業市場上的資訊渠道數量遠遠大於媒體數量，打破了傳統媒體時期“媒體”即“媒介”的一體兩面的共同體關係。 簡單的“關注”“發送”“推薦”“搜尋”等功能，打破了多少傳統媒體曾經需要大量資金和人力投入，並通過嚴格組織分工和機構操作，才能構成的媒介通道。這個現象推動的結果是，“媒體”對使用者注意力的覆蓋急劇降低，從而使傳統媒體時代的“媒介=媒體”市場方法論，基本在商業市場上失去了立足的土壤。 為了彌補這種損失，媒體業逆向提出了“媒體一體化”設想，通過建設更多數量和屬性的媒介渠道，來更廣泛的接觸使用者，試圖在媒體前端重新匯聚使用者流量池，重返注意力經濟。這也是媒體業全媒體戰略的核心。 但現階段媒體業所謂的全媒體戰略並未收到成效，所謂“一體化”，更多是建立微博帳號、帳號、APP、網站、視頻渠道，認為擁有了各種媒介渠道，就是完成了全媒體化。 毫無疑問，這種只是更多廣泛覆蓋各種屬性的渠道，更多是形式大於實質，機構媒體們辛苦建立起來的數量繁多的渠道，也是，散、亂，各自為政。試想，哪個報業和電視台底下沒有幾十個甚至上百個APP、微博、等帳號，但帶來營收了嗎，能獨立生存嗎？ 我們以北京電視台為例，各種節目所屬的新媒體帳號，各種單獨的APP應用，其中僅微博帳號就達112個，帳號150個，包括獨立建設的IPTV，節目官網，電視台網站，BTV大媒體等，數量可謂極為可觀。 但是這些片段化的通道怎麼利用，可能不僅僅只是北京電視台的問題，也是整個媒體業的問題。因此北京電視台新媒體發展中心主任蔣虎，將傳統媒體對於如何?新媒體的問題，首先歸為渠道的合理整合并不是沒有道理。 雖然蔣虎沒有明確提出所謂的“媒體一體化”，但卻給了目前媒體業的“媒體一體化”很好的註解，即，“一體化”並不是儘可能的建設足夠多的渠道，去覆蓋各種不同渠道中的使用者，而是活用各種屬性的媒介，如何整合與合理構建渠道矩陣是媒體業重新找回門檻的重要課題之一。當然更關鍵的是，到底該如何去整合與活用？   基於“中央廚房”的思路，對渠道進行整合 2014年4月，湖南衛視推出的芒果TV視頻平台無疑具有裡程碑的意義，打破了此前商業視頻單方面向電視業滲透的局面，電視業第一次反過來介入到商業視頻的腹地。 因此，如果我們將湖南衛視推出芒果TV視為2014年的電視轉型標誌，那麼，還有件幾乎可以與該事件相提並論，甚至某種程度上更具開拓意義的是，2014年年底北京電視台提出的“大媒體”的新媒體運營平台，而該平台所貫徹的運營策略和渠道建設準則，或許具有一定的借鑒意義。 北京電視台根據不同欄目或運營目的，建立起了眾多新媒介通道。但是普通的單個通道所匯聚而成的使用者，首先數量上十分有限。如果不對其進行特殊的商業方案設計，商業化方式就很單一（往往是簡單廣告展示，或接入網路廣告聯盟），無法對流量進行有效變現，對使用者的價值挖掘無疑很淺層次。 退一步講，即便為其進行單獨的商業設計，但高成本的商業設計也顯得得不償失。限於使用者規模，營收無法抵消成本投入，那麼是否可以將分散在各個連接埠的使用者統一匯聚到一個大的流量池中呢。然後再進行統一的商業化。 理論上是可行的，但問題是，由於各種APP微博帳號等新通道的建立，並不是出於統一目的，各個通道中的使用者屬性都不相同，也就是說，一檔美食欄目吸引的使用者和一檔戶外欄目構成的使用者，怎麼可能使用相同的商業設計來進行商業化呢，即便可以，這種轉化效率也是十分可疑的。 那麼有沒有一個中心環節，既可以起到總流量池的效果，也可以調整使用者屬性，從而來匹配統一的商業設計呢。這就不得不提2014年2月在EMC、天雲軟體等夥伴的支援下，服務於這一整套體系的“北京電視台新媒體雲平台”的建立，從而形成了一個以雲端運算模式為核心的制、編、播全媒體平台。 用蔣虎的話說是，新媒體的實現實質上也是一個由“分”到“合”的過程，但是“合”的實現，需要一個核心技術平台，北京電視台的“雲平台”為這種“合”奠定了基礎。“只要有這個基礎，玩什麼產品，玩什麼平台都會容易。電視端，網站，IPTV，北京網站廣播電視台網站，BTV版媒體用戶端，微博、矩陣，推出這些的前提是“雲平台”這個基礎，沒這個基礎也矩陣不了，各個欄目頻道都沒法幹。” 雲平台的意義是，打通所有新媒體通道，對內部資源進行有效整合，不但能對分布在這些新媒體通道中的使用者進行沉澱、導流，將流量統一到平台上面來，同時也能利用這些通道，將傳統媒體的優勢最大化，尤其是如何將正確的內容輸送正確的終端，內容的加工與處理，都在核心平台上實現，根據需要輸送到有需求的各個連接埠。 實質是，這個彙總整理的過程，同時也是將流量的屬性重新調整的過程，以便於匹配北京電視台後端的商業變現方案，從而最大程度的實現轉化。因此，對北京電視台而言，所有新媒體通道都是平等的，都是圍繞和對接處於最中心的核心技術平台，從而構成北京電視台的新媒體矩陣。 這一點，不同於湖南衛視的重點突進，將芒果TV打造成最核心的一點，而所有的資源都會向芒果TV集中，說到底走得還是渠道建設這條老路，跟商業視頻的打法並無太多區別。北京電視台則恰恰相反，所有資源反而集中在核心平台上，根據外部所對接的通路的屬性，都通過核心平台來進行資源匹配和調節。 所以，本質上看，北京電視台未來的轉型過程中，外部沒有哪個渠道是獨特的，甚至傳統電視渠道和新媒體渠道也沒有區別，他的新舊渠道的融合，其實都是為整體平台服務，也都是圍繞著處於中心的雲平台來展開的。這種“中央廚房”的思路，不僅在電視業獨樹一幟，甚至在整個媒體業也是嶄新的。 某種意義上說，這種對渠道的理解和價值觀念，是符合媒體業一體化的發展思路的，至少比起建幾個APP微博帳號都要來得靠譜得多。   結束語 內容是電視業的根本，這點沒錯，即便放到整個媒體業都沒錯。但面對泛濫的渠道，即便內容具備入口優勢，也會帶來一個局面，即，使用者看得到內容，並不代表，內容也看得到使用者。也就是說，對所有追逐該內容的使用者而言，內容並不一定都能抓到這些使用者。那些追逐內容的使用者，也不會全都跳進你提供的那個口袋。中央廚房的思路是，在使用者複雜分布的這片汪洋中，提供N多小口袋，相當於廣撒網，從而更多可能的將分散而淩亂分布的的使用者，都裝進口袋，再把小口袋裡的使用者輸送到中央那隻大口袋，形成使用者的規模效應。 這不僅是個技術活兒，也代表了電視業對使用者的耕作，開始真正在價值觀念上有了務實轉變。它意味著，並不是你太小我就不吃了，雖然很小、很少，但隨著小口袋的聚攏，也是積少成多，進行經過特殊設計的商業過濾網，實現對使用者的充分變現。