從項目點滴看企業管理

從項目點滴看企業管理

 

古人云“見微知著”，大意是說通過小小的細節便可以知道宏觀層面的運行和發展趨勢。

同樣的道理，通過我們周邊的一些工作和生活細節也可以看出一個公司管理的成熟度等級。

前文所述，曾經帶過一個項目，穩定開發人員十人左右，協同開發人員十幾個人，加上技術總監、公司副總，差不多將近
30
個人了，已經佔了公司技術團隊的半壁江山了。老實說已經不能算微了，在專案管理中遭遇到的種種事情同樣也可以反映到企業管理中。

1、 


從薪資發放問題談起

總所周知，一個新成員進入公司首先要面試，面試完畢如果合適要談待遇（包括試用期時間和待遇，轉正待遇），面試成功要簽工作合約。這個在任何一家企業應該是順理成章的事情。

我這邊有
3
位員工
08
年
10
月入職，
2
位
09
年
1
月入職，
2
位
09
年
4
月入職，幾乎每個人都是一加入公司便遠赴他鄉加入項目，結果到了
4
月份，發現有
2
位工資發放不正常，早該轉正了拿轉正工資了，卻沒拿到；作為專案經理而言，從工作角度而言，為自己的成員去爭取應有的權利自然是應當的，要不然別人沒有生活保障，如何為你完成任務？站在朋友的角度，也是應該的。先後打電話發郵件給老闆、副總、財務、
HR
、總監，發現連轉正申請都搞丟了；於是只好讓他們重新填寫轉正申請，以為
OK
了，到了下個月依舊如此，可怕的是又有該轉正的員工沒拿到轉正工資了；再電話發郵件，又等了一個月工資順利發放，看似解決了；過了沒多久，等來了財務的電話，說每個人欠了公司一筆賬，原來
HR
為了省勁，是以別人的名義借款來補這個拖欠工資的，同時這個人辭職了，轉正申請也丟了。不瞞各位，一共
7
個人，
6
個人工資發放不正常，一直到了
10
月份才算真正解決掉了，整整一年。

為了此事我先後打電話發郵件給老闆、副總、技術總監、職能經理、財務、
HR
、，辦公室，得罪過不少人；卻拖了整整大半年，遲遲未解決呢？

原因有二：

一、

缺乏流程

缺乏流程，就意味著某個環節你可以做也可以不做，沒人該為此負責；缺乏流程也是造成流程過於複雜的原因，具體問題出在哪裡，我到現在也說不出來。

二、

缺乏執行力

這件事的嚴重性我已告訴老闆，老闆也再三強調一定解決，可為什麼沒解決呢？這就是執行力問題，再簡單的事情如果沒有執行力，也是推行不下去的。再比如簡單一件事情，往往是議而不決的，或者一封郵件發出去之後，沒人同意沒人否決，長此以往就心也冷了。

2、 


從項目的人員構成談起

項目呢是從
9
月份就已經開始了，在調研了
2
個月後，在我的竭盡全力的爭取和要求下，公司總算陸陸續續的開始招聘了；
3
位員工
08
年
10
月入職，
2
位
09
年
1
月入職，
2
位
09
年
4
月入職，有
2
名員工是借的，還要
3
名員工是抽調過來的（從
.net
轉
java
），幾乎每個人都是一加入公司便遠赴他鄉加入項目，沒人接觸過該行業也沒人懂業務。

說明了什麼呢？公司缺乏人才規劃和儲備，或者可以說沒人知道項目的重要性和對人員的迫切程度。

3、 


從項目中的刺頭成員談起

08
年
12
月底，有位員工自告奮勇來做某個子項目，我聽了非常高興；他原來一直是做
.net
的，有一定的業務經驗，帶了一位他自己的親密戰友，同時從其他公司借了
2
位員工過來一起進行項目開發；整天他就在比較
.net
和
java
，過了
1
個半月，再一陣吵架中，把兩位外借員工趕走了，平心而論，這兩位員工工作時間不長，技術是有一定問題，然後自己不辭而別回上海了；我驚的目瞪口呆，趕緊讓公司派新專案經理過來啊，可是沒過多久他回來了，回來比一切都好；作為總的專案經理，我自然要求項目進度了，大概是他嫌棄我的技術不行、業務不行，在一次嚴重的吵架後再次不辭而別了，結果我被副總狠狠的批了一通；過了沒多久他又回來了，這次大家表面上都很客氣，在一次回上海後，結果他再次不辭而別，徹徹底底的離開了公司。

三進三出，相信沒有人會經曆過吧；首先作為一個團隊成員要有服從精神，再次作為一個專案經理要有團隊合作意識；比較尷尬的是，作為項目的總負責人，我卻是被指責的對象。原因是什麼呢？

職能經理和專案經理的辦公室政治原因，下文再做描述。

4、 


從項目預算談起

項目要有項目預算，要做成本管理，這個是專案經理的職責；而該項目作為公司的標杆項目對項目預算是第一次做全面要求的，我可以理解。通常情況下專案經理是不做預算的，即使做預算也只是計算人月成本，對公司對自己都是一次摸索的過程。

預算包括人員固定成本、差旅費、交際費用、外包費用、租賃費用等等，人員固定成本包括人員工資、獎金、福利，如果不算辦公成本的話就是毛利了，我需要這些數值，可要了半天沒有，只好自己去憑空想象了。做完了預算，感覺還不錯，發給財務總監、副總和老闆，可沒一個人滿意的，我只好調來調去，做到項目結束，預算變成實際支出費用了，還是沒人滿意。

這說明項目預算不純粹是專案經理的事情，需要公司領導、技術總監、財務的相互配合，尤其是在缺乏曆史依據的情況下。

5、 


從尷尬的管理定位談起

關於定位，很有意思，一開始我是作為主任助理存在的，職責大概是輔助主任處理一些日常事務和技術管理；後來主任要調回上海，主任不存，助理還有什麼用呢？於是部門成立了一個開發部，空懸在那邊；項目啟動後，我便成了專案經理，現在項目結束了，我又成了無職位拿薪水的閑人了。

我猜想很多時候管理的模糊是因為出於平衡來考慮的，避免因新老員工的心理不平衡，可反過來，卻造成了更大的不平衡，結果新的離開了不少，老的也離開了不少。

 

 

關於“見微知著”一詞詳見
http://baike.baidu.com/view/138301.htm

【釋 義】

　　微：隱約；著：明顯。比喻知道一個小小的細節就繼續琢磨；見到事情的苗頭，就能知道它的實質和發展趨勢。

【出 處】

　　《
韓非子


·
說林上》：
“
聖人見微以知萌，見端以知末，故見象箸而怖，知天下不足也。
”

　　
漢


·袁康



《越絕書
·
越絕德序外傳》：
“
故聖人見微知著，睹始知終。
”

　　
宋


·蘇洵



《辨奸論》：
“
惟天下之靜者乃能見微而知著。
”