VisionMobile:電信電訊廠商創新工具箱（五）第三章：模組化的電訊廠商

第三章：模組化的電訊廠商

和互連網廠商相反，絕大部分電信電訊廠商演化為“all-in-one”（集於一身）。為更好地瞭解電訊廠商市場所受的幹擾，將行動電信業者視圖分為三大業務層：串連、服務和發布。對於市場的變化，三大業務層所受影響不同，面臨迥然的運營挑戰和競爭壓力。同樣的，對未來增長、差異化和盈利能力存在不同的機遇。

和互連網廠商相反，絕大部分電信電訊廠商演化為“all-in-one”（集於一身），為基於可靠性和擴充性的小量核心業務（語音、簡訊、資料訪問）的競爭而最佳化。為數千萬，甚至數億的使用者提供5個9的可靠性，電訊廠商必須進行垂直整合。集於一身的電信電訊廠商涵蓋網路運營、電話、訊息，資料訪問，使用者身份管理、認證和計費，以及發布和零售。（99.999%，以前有個項目在大話呼壓力，每秒300帶媒體流的某語音業務請求下，接通率達到了6個9，跑一次至少花2天。實際上在非真實環境中，僅在儀錶類比，如果不能達到100%，且失敗的機率是穩定，仍可能是程式問題。在密密麻麻的代碼中最後鎖定是2行代碼的順序有問題，在極其繁忙（我已作了流控和平行處理）且極其偶然的情況下，計數出現越界（我已做了錯誤保護，雖然無法預測哪裡出錯）。修訂後，在類比環境下可以到達100%的成功率。

我討厭的開發人員之一是哪些寫完不做驗證，就扔給測試人員的那種。開發的英雄時代已經過去，現在是大規模軍團作戰時期。我很懷疑12306是十幾個剛畢業的大學生的作品，不嚴謹，無測試，隨隨便便架構沒定好就開發，隨隨便便不嚴格測試就上線。

說起嚴格測試，要罵罵珠江數位，廣州市有線電視的提供者。前幾天下班回家，老爸說機頂盒壞了，說下午使出現“訊號故障”的提示，關機再開什麼台都不行了。打電話，永遠忙音。打114問有沒有其他的聯絡電話，曰沒有，轉到114特服台，說已收到大量使用者保障該特服電話打不進，出現大範圍故障。如果同時出現大量故障，就不可能是機頂盒的問題，我猜測是推送新節目單-增加或刪除幾個台時，新節目單的格式錯誤，機頂盒無法讀出，而原有的節目單已被覆蓋，屬於更新的一級事故。上網看，卻無相關資訊，包括珠江數位網站。第二天老爸扛著機頂盒去有線電視的營業廳，回來說人山人海，基本都是老人。營業廳的人道歉，說是在升級，可能老人家不會處理。這廝真是找抽，最噁心的就是將自己的錯誤推給客戶，抽他。第三天，羊城晚報上終有報道，網友給出了恢複出廠配置的複位方法，注意不是珠江數位的官網或微博。只要那個下午開機，就會中招。具體的故障問題沒有提及，珠江數位奉行鴕鳥政策，沒有任何說明，沒有公開道歉。從現象看，我的猜測應是八九不離十。從研發、運營維護的角度看，在生產環境推出前，沒有經過嚴格測試，這是典型的違反流程的一級事故）

為了更好地瞭解電訊廠商市場所受的幹擾影響，行動電信業者視圖分為三大業務層：串連、服務和發布。

1. 串連業務：高速移動互連網訪問和廣域串連。

2. 服務：電話、SMS、內容門戶和其他增值業務。

3. 發布：物理和數字零售業務，消費者智能分析（consumer intelligence，也即顧客資訊，兩種翻譯均見過），顧客關懷、電信自有應用、Web門戶等。

三大業務層受到的影響不同，面臨運營挑戰和競爭壓力有很大的不同。同樣地對未來增長、差異化和盈利能力有不同的機遇。

串連層為不斷增長的數十億裝置隨時隨地的串連需求在提升。在可預見的將來，仍然是數字生態系統價值鏈的重要部分，是電訊廠商的增長機會。主要的挑戰是如何避免商品化，也即缺乏有意義的差異化，導致價格競爭和利潤減少。

業務層看來很難不同。智能手機生態系統已生產洪水般OTT替代品創新，切走傳統SMS和電話語音的收入。OTT替代品通常用在對電信電訊廠商而言的小預算，獲得巨大使用者到達率和服務可擴充性。例如，僅2年時間，Viber就突破100M（1億）使用者，Whatsapp服務已擴張到每天10B簡訊，視訊通話應用Tango，發展到190國家23M使用者。這些毫不遜色的公司從根本上與電信電訊廠商不同。儘管傳統電話業務處於停滯狀態，創新語音解決方案可以為電訊廠商提供有吸引力的機會，我們將在後面章節中講述。

OTT通訊市場繼續以閃電速度演化。電訊廠商無法在步伐、冒險文化、自由和免費服務付費增值的商務模式，以及OTT生態系統的全球網路效益上與之競爭。電訊廠商作對OTT威脅的回應的倡議，如Joyn和之前的WAC，現在看來已經過時，無望地落後於領先的OTT廠商。

發布業務層又是另一故事。發布更多地被看作成本中心，而非新收入機遇，儘管對電訊廠商建立新控制點和收入流上很大潛力。

Apple、Googe和Facebook利用電訊廠商所有集於一身的僵化，通過私人方案逐步替代電訊廠商的核心資產，如定位、認證、單點登入，使用者識別和計費。收到業務層各層之間的內部衝突，電訊廠商自有服務進入市場晚。在吸引承諾高ARPU值智能手機使用者的誘引下，電訊廠商通過提供價位範圍廣的智能手機，努力填充市場。這個戰略服務於提高串連業務的短期目標，但同時交出了與認證、使用者身份管理和計費服務相關聯的使用者擁有權，傷害了服務業務的長遠競爭力。

電訊廠商要創新成功，三大業務層需要獨立運營和評測，各自尋求最合適的創新策略、KPI，流程和優先事項。提供不同創新，融入到電訊廠商不同的串連、服務和發布業務層，將使電訊廠商在新的可選性和靈活性競爭基礎上獲得成功。

電訊廠商在評估創新投資時需要問下面關鍵問題：

• 我們的數字倡議要在哪個業務層運作？

• 在這/這些業務層，是否有合適的流程和KPI有助競爭？對特定業務層，KPI是否遵循行業最佳實務？（例如，擴充性和可靠性在服務層提供新服務中實施並不合適）

• 是否創新融入為其所對應的業務層進行最佳化？

 

相關連結：我的產業生態鏈和雜談文章