什麼是供應鏈管理？

現代物流隨著通訊技術和運輸技術的發展獲得了迅速的成長。物流理念的推陳出新就是一個很好的例證，從產品物流、原材料物流、物流整合直至供應鏈管理，物流理念的每一次更新，都意味著物流理論在公司專屬應用程式實踐與創新上的又一次提升。那麼什麼是供應鏈？什麼是供應鏈管理？供應鏈管理包含哪些內容？為什麼要實施供應鏈管理？供應鏈管理的發展趨勢怎樣呢？

什麼是供應鏈管理

　　所謂供應鏈，其實就是由供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網路。同一企業可能構成這個網路的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網路中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在製造商、倉庫節點，又在配送中心節點等佔有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在製品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。供應鏈結構1所示。從圖1可以看到，供應鏈實際上是由所有加盟的節點企業（或企業單位）組成，其中一般有一個核心企業，節點企業（或企業單位）在需求資訊的驅動下，通過供應鏈的職能（製造、轉運、分銷、零售等）分工與合作實現整個供應鏈的不斷增值。

　　圖1　供應鏈結構圖

　　所謂供應鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品製造、轉運、分銷及銷售的管理方法。

　　從上述定義中，我們能夠解讀出供應鏈管理包含的豐富內涵。

　　首先，供應鏈管理把產品在滿足客戶需求的過程中對成本有影響的各個成員單位都考慮在內了，包括從原材料供應商、製造商到倉庫再經過配送中心到渠道商。不過，實際上在供應鏈分析中，有必要考慮供應商的供應商以及顧客的顧客，因為它們對供應鏈的業績也是有影響的。

　　其次，供應鏈管理的目的在於追求整個供應鏈的整體效率和整個系統費用的有效性，總是力圖使系統總成本降至最低。因此，供應鏈管理的重點不在於簡單地使某個供應鏈成員的運輸成本達到最小或減少庫存，而在於通過採用系統方法來協調供應鏈成員以使整個供應鏈總成本最低，使整個供應鏈系統處於最流暢的運作中。

　　第三，供應鏈管理是圍繞把供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商有機結合成一體這個問題來展開的，因此它包括企業許多層次上的活動，包括戰略層次、戰術層次和作業層次等。

　　儘管在實際的物流管理中，只有通過供應鏈的有機整合，企業才能顯著地降低成本和提高服務水平，但是在實踐中供應鏈的整合是非常困難的，這是因為：首先，供應鏈中的不同成員存在著不同的、相互衝突的目標。比如，供應商一般希望製造商進行穩定數量的大量採購，而交貨期可以靈活變動；與供應商願望相反，儘管大多數製造商願意實施長期生產運轉，但它們必須顧及顧客的需求及其變化並作出積極響應，這就要求製造商靈活地選擇採購策略。因此，供應商的目標與製造商追求靈活性的目標之間就不可避免地存在矛盾。

　　其次，供應鏈是一個動態系統，隨時間而不斷地變化。事實上，不僅顧客需求和供應商能力隨時間而變化，而且供應鏈成員之間的關係也會隨時間而變化。比如，隨著顧客購買力的提高，供應商和製造商均面臨著更大的壓力來生產更多品種更具個人化的高品質產品，進而最終生產定製化的產品。

　　研究表明，有效供應鏈管理總是能夠使供應鏈上的企業獲得並保持穩定持久的競爭優勢，進而提高供應鏈的整體競爭力。統計資料顯示，供應鏈管理的有效實施可以使企業總成本下降20%左右，供應鏈上的節點企業按時交貨率提高15%以上，訂貨到生產的周期時間縮短20%~30%，供應鏈上的節點企業生產率增值提高15%以上。越來越多的企業已經認識到實施供應鏈管理所帶來的巨大好處，比如HP、IBM、DELL等在供應鏈管理實踐中取得的顯著成績就是明證。

為什麼要實施供應鏈管理

　　供應鏈管理與傳統的物流管理在存貨管理的方式、貨物流、成本、資訊流、風險、計劃及組織間關係等方面存在顯著的區別，如表1所示，這些區別使得供應鏈管理比傳統的物流管理更具優勢。

　　從存貨管理及貨物流的角度來看，在供應鏈管理中，存貨管理是在供應鏈成員中進行協調，以使存貨投資與成本最小；而傳統的物流管理則是把存貨向前推或向後延，具體情況是根據供應鏈成員誰最有主動權而定。事實上，傳統的物流管理把存貨推向供應商並降低渠道中的存貨投資，僅僅是轉移了存貨。解決這個問題的方法是通過提供有關生產計劃的資訊，比如共用有關預期需求、訂單、生產計劃等資訊，減少不確定性，並使安全存貨降低。

　　從成本方面來看，供應鏈管理是通過注重產品最終成本來最佳化供應鏈的。這裡提到的最終成本是指實際發生的到達客戶時的總成本，包括採購時的價格及送貨成本、存貨成本等。而傳統的物流管理在成本的控制方面依然僅限於公司內部達到最小。

　　風險與計劃是供應鏈管理區別於傳統物流管理的另外兩個重要的方面。在供應鏈管理中，風險與計劃都是通過供應鏈成員共同分擔、共同溝通來實現的，而傳統的物流管理卻僅僅停留在公司內部。在組織間關係方面，供應鏈管理中各成員是基於對最終成本的控制而達成合作，而傳統的物流管理則是基於公司內降低成本。

　　實施供應鏈管理是因為供應鏈管理比傳統的物流管理更具活力，更能對供應鏈成員帶來實質性好處。不過，要成功地實施供應鏈管理，各供應鏈成員之間必須要有很好的資訊共用；而要做到開誠布公的資訊分享，對於追求不同目標的企業來說，實在不是一件容易的事情，尤其是當一家企業與其眾多的競爭者均有合作的情況下，要實現資訊共用更加困難。因此，成功的供應鏈整合，首先需要各節點企業在如下一些方面達成一致：共同認識到最終客戶的服務需求水平、共同確定在供應鏈中存貨的位置及每個存貨點的存貨量、共同制訂把供應鏈作為一個實體來管理的政策和程式等。

　　上述第一個方面相對比較容易做到，但在決策時往往容易疏忽這一目標。最終客戶的服務需求是在渠道中確定存貨的關鍵，成功的製造商能辨認客戶及它的需求，進而在製造商自己的範圍及整個渠道中協調存貨流。第二個方面是物流管理的基本作業原則，即滿足客戶需求的內容應包括需要什麼、哪裡需要和需要多少。第三個方面需要供應鏈上各節點企業的真誠合作才能實現，只有各節點企業均站在整個供應鏈的高度來看待問題的時候，才容易彼此作出理解與讓步，共同制訂出某些政策與程式，並進而建立起綜合性的物流組織。

供應鏈管理中的關鍵問題

　　事實上，供應鏈管理是一個複雜的系統，涉及到眾多目標不同的企業，牽扯到企業的方方面面，因此實施供應鏈管理必須確保要理清思路、分清主次，抓住關鍵問題。只有這樣，才能做到既見“樹木”，又見“森林”，避免陷入“只見樹木，不見森林”或“只見森林，不見樹木”的尷尬境況。

　　具體地說，在實施供應鏈管理中需要注意的關鍵問題主要有如下一些：

　　1.配送網路的重構
　　配送網路重構是指採用一個或幾個製造工廠生產的產品來服務一組或幾組在地理位置上分散的渠道商時，當原有的需求模式發生改變或外在條件發生變化後引起的需要對配送網路進行的調整。這可能由於現有的幾個倉庫租賃合約的終止或渠道商的數量發生增減變化等原因引起。

　　2.配送戰略問題
　　在供應鏈管理中配送戰略也非常關鍵。採用直接轉運戰略、經典配送戰略還是直接運輸戰略？需要多少個轉運點？哪種戰略更適合供應鏈中大多數的節點企業呢？
　　所謂直接轉運戰略就是指在這個戰略中終端渠道由中央倉庫供應貨物，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身並不保留庫存。而經典配送戰略則是在中央倉庫中保留有庫存。直接運輸戰略，則相對較為簡單，它是指把貨物直接從供應商運往終端渠道的一種配送戰略。

　　3.供應鏈整合與戰略夥伴
　　由於供應鏈本身的動態性以及不同節點企業間存在著相互衝突的目標，因此對供應鏈進行整合是相當困難的。但實踐表明，對供應鏈整合不僅是可能的，而且它能夠對節點企業的銷售業績和市場份額產生顯著的影響作用。那麼整合供應鏈的關鍵是什麼呢？資訊共用與作業計劃！顯然，什麼資訊應該共用，如何共用，資訊如何影響供應鏈的設計和作業；在不同節點企業間實施什麼層次的整合，可以實施哪些類型的夥伴關係等就成了最為關鍵的問題。

　　4.庫存控制問題
　　庫存控制問題包括：一個終端渠道對某一特定產品應該持有多少庫存？終端渠道的訂貨量是否應該大於、小於或等於需求的預測值？終端渠道應該採用多大的庫存周轉率？終端渠道的目標在於決定在什麼點上再訂購一批產品，以及為了最小化庫存訂購和保管成本，應訂多少產品等。

　　5.產品設計
　　眾所周知，有效產品設計在供應鏈管理中起著多方面的關鍵作用。那麼什麼時候值得對產品進行設計來減少物流成本或縮短供應鏈的周期，產品設計是否可以彌補顧客需求的不確定性，為了利用新產品設計，對供應鏈應該做什麼樣的修改等這些問題就非常重要。

　　6.資訊技術和決策支援系統
　　資訊技術是促成有效供應鏈管理的關鍵因素。供應鏈管理的基本問題在於應該傳遞什麼資料？如何進行資料的分析和利用？Internet的影響是什嗎？電子商務的作用是什嗎？資訊技術和決策支援系統能否作為企業獲得市場競爭優勢的主要工具？

　　7.顧客價值的衡量
　　顧客價值是衡量一個企業對於其顧客的貢獻大小的指標，這一指標是根據企業提供的全部貨物、服務以及無形影響來衡量的。最近幾年來這個指標已經取代了品質和顧客滿意度等指標。在不同行業中，是什麼因素決定顧客的價值？顧客價值是如何衡量的？在供應鏈中，資訊技術如何用來增強顧客價值？供應鏈管理如何作用於顧客價值？
　　綜合上面的幾個主要問題，我們發現供應鏈管理非常複雜，其實施絕非一蹴而就。企業需要有思想準備。具體地說，供應鏈管理的複雜性主要有以下幾個方面的原因：
　　首先，供應鏈是一個複雜的、動態網路，這個網路是由不同目標的企業（或企業單位）組成。這意味著要為某個特定企業尋找相稱的供應鏈管理戰略會面臨巨大的挑戰。
　　其次，營銷實踐中的供應與需求往往存在矛盾。困難在於在需求出現之前，製造商必須以某種生產水平進行生產，這意味著製造商必須承受巨大的財務風險。
　　第三，供應鏈系統隨時間而變化也是一個重要的考慮因素。即使能夠準確地預測需求（例如供需雙方簽署長期合作合約），計划過程也需要考慮在一段時間內由於季節波動、發展趨勢、廣告和促銷、競爭者的定價策略等因素引起的需求和成本參數的變化。這些隨時間而變化的需求和成本參數使確定最有效供應鏈管理戰略變得更加困難。而事實上，最有效供應鏈管理戰略，就是使供應鏈系統運行成本達到最小且滿足顧客需求的戰略。
　　最後，在一些新興行業供應鏈系統中的新問題層出不窮，在其產品的生命週期內無法作出清楚的解釋。比如，在高新技術產業中，產品的生命週期正變得越來越短。許多型號的個人電腦和印表機產品只有幾個月的市場生命，而製造商可能只有一個訂單或生產機會。這種情形在當前炙手可熱的消費電子領域，比如MP3、DC、DV等產品上表現更為突出。遺憾的是，因為這些產品是新產品，不存在能使製造商對顧客需求作出準確預測的曆史資料。另一方面，在這些行業中，日新月異的技術發展和眼花繚亂的產品推陳出新，使得準確地預測某一特定產品的需求變得越來越艱難。進而最終導致眾多製造商的價格大戰，而價格戰不僅降低了產品在其生命週期內的價值，更是縮短了產品的生命週期。
　　此外，在某些高度同質化的產品市場，供應鏈管理可能是決定企業成敗的惟一最重要的因素。比如，在膝上型電腦和噴墨印表機產品市場，很多製造商都走OEM路線或採用相同的上遊原材料供應商和相同的技術，在這種情況下，企業的競爭就是品牌行銷的競爭、就是成本和服務水平的競爭，而成本和服務水平則是供應鏈管理中的兩個關鍵要素。

　　總之，供應鏈管理中的問題涉及到許多方面的活動，從戰略層次到戰術層次一直到作業層次。戰略層的問題是對公司有著長遠影響的決策，包括關於製造工廠和倉庫的數量、布局及產能大小以及物料在物流網路中流動等方面的決策。戰術層的決策一般包括採購和生產決策、庫存策略和運輸策略等。而在作業層次上，則包括日常活動的決策，如計劃、估計備貨期、安排運輸路線、裝運等。

供應鏈管理的發展趨勢

　　供應鏈管理是迄今為止企業物流發展的最進階形式。雖然供應鏈管理非常複雜，且動態、多變，但眾多企業已經在供應鏈管理的實踐中獲得了豐富的經驗並取得顯著的成效。當前供應鏈管理的發展正呈現出一些明顯的趨勢：

　　首先是時間與速度。越來越多的公司認識到時間與速度是影響市場競爭力的關鍵因素之一。比如，在IT行業，國內外大多數PC製造商都使用Intel的CPU，因此，如何確保在第一時間內安裝Intel最新推出的CPU就成為各PC製造商獲得競爭力的自然之選。總之，在供應鏈環境下，時間與速度已被看作是提高企業競爭優勢的主要來源，一個環節的拖遝往往會影響整個供應鏈的運轉。供應鏈中的各個企業通過各種手段實現它們之間物流、資訊流的緊密串連，以達到對最終客戶要求的快速響應、減少存貨成本、提高供應鏈整體競爭水平的目的。
　　其次是品質與資產生產率。供應鏈管理涉及許多環節，需要環環緊扣，並確保每一個環節的品質。任何一個環節，比如運輸服務品質的好壞，就將直接影響到供應商備貨的數量、分銷商倉儲的數量，進而最終影響到使用者對產品品質、時效性以及價格等方面的評價。時下，越來越多的企業信奉物流品質創新正在演變為一種提高供應鏈績效的強大力量。另一方面，製造商越來越關心它的資產生產率。改進資產生產率不僅僅是注重減少企業內部的存貨，更重要的是減少供應鏈渠道中的存貨。供應鏈管理發展的趨勢要求企業開展合作與資料共用以減少在整個供應鏈渠道中的存貨。
　　第三是組織精簡。供應鏈成員的類型及數量是引發供應鏈管理複雜性的直接原因。在當前的供應鏈發展趨勢下，越來越多的企業開始考慮減少物流供應商的數量，並且這種趨勢非常明顯與迅速。比如，跨國公司客戶更願意將它們的全球物流供應鏈外包給少數幾家，理想情況下最好是一家物流供應商。因為這樣不僅有利於管理，而且有利於在全球範圍內提供統一的標準服務，更好地顯示出全球供應鏈管理的整套優勢。
　　最後是客戶服務方面。越來越多的供應鏈成員開始真正地重視客戶服務與客戶滿意度。傳統的量度是以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量的，而目前更注重客戶對服務水平的感受，服務水平的量度也以它為標準。客戶服務的重點轉移的結果就是重視與物流公司的關係，並把物流公司看成是提供高水平服務的合作者。