研發人員為什麼留不住？

研發團隊做為公司的核心，承擔了完成項目為公司賺錢的目的。研發人員在公司倍受重視的同時，並沒有降低流失率。

問題與現象
以下問題相信您會在朋友口中，甚至自己的公司聽到。

老闆說：“為什麼找不到合適的人？找到了又不好、留不住呢？”

HR說：“招聘和考核機制已經很完善了，為什麼研發人員還是不好招，招到了又不願意被考核？”

研發總監說：“現在有人都零薪水求職了，我們還是找不到人？留不下人？”

研發經理說：“為什麼便宜的人不好用，貴的又不符合我們的企業文化呢？”

開發人員說：“誰真正關心過我的發展？再不漲工資，下月開始找工作了！”

求職者說：“我期望薪水都跌破成本價兒了，還是找不到工作？”

與上面問題相對應的，是我們在經常看到的若干現象。

現象一 招聘難
在初級研發人員方面，招聘不到有非常潛力、能成為公司未來支柱的新手；中級研發人員方面，招聘不到有經驗、願意為公司付出且價格合理的老手；進階研發人員方面，即使通過獵頭也很難找到能解決核心技術問題、高度忠誠的高手。

現象二 考核難
對公司現有研發人員的考核如果不是形同虛設，那麼基本就是三不滿意的狀態。公司高層不滿意考核之後大家的工作狀態；研發不滿意考核的結果，多數是只扣錢不加薪；HR不滿意研發人員針對考核的態度。

現象三 留人難
從表像上看，很多研發人員一不順心就拍拍屁股走人，之前沒有任何徵兆。這不但給招聘造成了很大的壓力，同時還嚴重影響了項目進度和公司的利潤。

現象四 沒贏家
如果研發人員離職，那麼這就是場沒有贏家的博弈。公司因為人員離職耽誤了進度，影響利潤；HR要花費更的的精力去招聘新人、讓新人熟悉；研發管理者還要給新員工從頭傳授相關項目資訊；研發人員本身要承接新環境所帶來的種種風險。

產生這些問題的原因是什嗎？詳見下周更新的文章。

問題產生的原因
導致以上現象發生的原因不外乎以下幾個：

人的原因——永遠不要考驗人性
可以肯定地說，所有項目和公司中產生的問題，無論是管理層面、銷售層面還是開發層面，最終都可以歸因於人的問題。這裡我們把討論限定在項目開發上面。

研發人員自身的特點導致了替代成本高。

任何研發崗位上，要招聘到從能力、經驗至潛力都合適的新員工，平均失敗3次左右，即，招聘到合適新員工的代價都要3倍於保留1位老員工。公司損失的不只是工資這麼簡單，損失的是收益，老員工離開會帶走項目經驗、知識和團隊凝聚力。

老闆難道不清楚這些嗎？這樣還要放走老員工？

請永遠相信，能做到老闆的位置上，很多事情是相當清楚的。從公司總裁層級、研發總監直到專案經理，每個人都能看清楚，人員流失帶來的巨大問題和潛在危害。瞭解重要性是一回事，能把人留下是另一回事。更多企業做的是：招聘到新的開發人員，等新的開發人才成長之後變成老員工，然後就跳槽去其它公司，再然後再招聘新的研發人員，還沒走的是因為沒找到更適合的地方——培訓學校成為了公司不願意看到，但是又找不到有效決方案的事情。

制定考核方案的人不瞭解被考核者。

一般公司的考核機會是誰制定的呢？多為HR出台架構，再與研發管理者溝通，繼而出台。因為這隻是HR工作的一部分，甚至很小的一部分，HR關心的是儘快把這項任務完成，好去幹別的；研發管理者則關心項目能如期完成，基本要素，外加按事件考核成了研發考核的基本思路。

機制出台後，很快變成每月領導給下屬下次分，按分扣或者拿績效工資。周而復始。

但是，要考核的又不是冰冷的機器，此類考核方法是否考慮到人的因素呢？有沒有考核到人的成長呢？很少。在大機器化生產線上可以這麼幹，你每月出多少次口就扣多少工資。在腦力密集型的開發領域，此類考核方案效果之差，應該說有目共睹。

 

 

建立從人的角度出發的，有效考核機制才有可能能留住人，之後才能招聘到企業真正需要的人。

 

——沒人壞人，只有讓人變壞的制度
很多不從研發人員其實出發的“考核制度”，執行起來直接導致了如下後果：想留的留不住，考核的目的看起來像是在考核研發人員的心理承受極限，逼著人離開，要麼就是逼著大家全面拿出“混”的態度來對待工作；應該有的沒有，沒講怎麼晉陞，公司研發人員也看不出層次，加上薪水背靠背，從制度上鼓勵大家混；只以目標為標準，毫無人性可言，研發人員成了生產線上的螺絲。

這世上從來沒有壞人，只有讓人變壞的考核制度。

就拿銷售舉例，有些公司新來的訊息多誠實肯幹，但過了一些時日，就變成了與老銷售類似，虛報費用、吹吹拍拍。與其說是人性導致，不如說是制度使然。

請不要片面理解“考核制度”這個詞，寫在紙上的東西，比如：不能遲到早退，再比如每個月經理給屬下打的考核分數，只是制度顯性的部分，也是很小的一部分，還有很多隱性的部分和做事風格是體現在工作中而未寫在紙上的——這些沒寫在紙上的做事風格和方法叫“企業文化”。

壞的考核制度有如下特點：

ü  不能讓研發人員瞭解自己在組織中的位置，自己的薪水在行業或者公司裡處在什麼水平，是否與自己的能力相吻合。加薪從此變成沒有依據的事情；

ü  不能說明開發人員的晉陞路徑。開發人員並不知道自己的職業之路應該怎麼走，多少年之後會達到什麼層級，不明白自己應該如何努力。升職變成了不可能的事情；

ü  獎懲不分，讓人只看到懲看不到獎。本應是蘿蔔加大棒的研發人員績效考核，在被考核人看來只剩下大棒的情況並不少見，甚至連大棒都看不見的也是屢見不鮮，考核有時都變成了政治鬥爭的砝碼——用來收拾不順眼的人，而非留住有用的人。有效考核變成了夢。

如此考核制度的存在，不但激化了HR與研發的矛盾，還會導致人員的不穩定，君不見公司人力資源部最重要的任務就是不斷的招聘，不合適了就再招聘。多數人人打工時想“要不是看在錢的面子上，我才不在這兒幹呢！”，員工與企業的關係淪落到這般田地，就成了赤裸的金錢關係。但是錢能有多大面子呢？而且，肯定會出現更有面子的企業，可以給出更高的待遇，某種程度上的內外夾擊導致了人員的流失。

上次，我們談到了留不住研發人員的制度的原因，今天說說方法的原則並介紹我們的接下來的打算。

方法的原因——解決了方法的人問題，可能也解決了人的問題
研發人員的管理方面，有人迷信關係，比如：老闆跟客戶關係鐵，開發的不好沒關係，可以再來，我們再招人；有人迷信制度，比如：我們過了CMMI幾級，開發一定成，我們用了KPI、平衡計分卡，考核沒問題（有多少人知道科學制定KPI的方法，又有多少人知道平衡計分卡真正想表達的意義？）；有人迷信人，比如：我們的研發總監曾在500強任職，領導的一定好。

不同的觀念導致了不同的管理方法，不同的管理方法導致了不同的結果。迷信關係的會因開發效果不理想，傷害關係拿不到下一單。拿研發人員不當人的公司，研發人員也從沒考慮過把公司當歸宿；迷信制度的會因貫徹難度大而使制度最終形同廢紙，研發人員還是用的自己那套。你有千條計，我有過牆梯。大家都只用自己順手的；迷信領導能力的會因個別人的離開導致項目崩盤，一發不可收拾。這年頭兒，除了親戚關係能保持一輩子，合作創業都有散的。

找到適用於企業的方法才是最重要的。

“研發人員價值最大化”培訓與諮詢服務介紹
 

最近，朋友介紹了某家公司的研發專案經理Tom給我認識，我希望這家公司能請我做培訓或者諮詢。對我們之前的培訓和諮詢成功案例介紹後，Tom與我進行了溝通。

 

Tom：“我們研發有套KPI考核體系了，對你的培訓和諮詢應該不需要。”

Leo：“挺好的，目標考核。我的培訓是講如何從人的角度考核，程式員又不是機器。”

Tom：“人的角度？如果人連目標都沒有能制定考核指標嗎？是不是有點可笑？”

Leo：“你用的是KPI的角度，沒什麼錯。我也沒打算包打天下，只盡量解決研發中‘人’的管理問題。KPI考核並沒有說你手下的研發人員處在什麼層級，更主要的是，這些研發人員並不清楚自己下一步怎麼發展。研發人員完成的是一個目標+下一個目標，他們自己沒有明確的晉陞之路，至少KPI考核沒提供。當然了，KPI有自己的長項。”

Tom：“那你的意思是研發人員的職業規劃角度？”

Leo：“是的，研發人員的發展。我想知道貴公司研發人員在什麼狀態下可以加薪、什麼時候可以升職、考核是什麼標準？”

沒想到Tom突然罵了起來。

Tom：“NNGX的，加薪、升職沒標準。老闆也不談，我們部門領導也不談，除了每年固定加的那點之外。”

Leo：“嗯，我的培訓就是解決這個問題的。人人都高興不敢說，人人都能服氣是真的。”

Tom：“公司最近沒這方面的預算啊！”

Leo：“沒事。我們的原則如下：

情況一：公司在“研發人員價值最大化方面”完全沒預算（說白了就是沒錢），只要關注我的部落格就可以了（http://blog.csdn.net/jobchanceleo），我們會持續更新這個系列，會寫地很清楚、並完全提供相關方法和模板，清楚到看明白之後可以自己動手實施；

情況二：公司在“研發人員價值最大化方面”有預算且在5000元左右，我們建議採用我們的培訓服務。我們會相關培訓課程，包括：

1、研發轉崗管理應具備的素質

2、研發人員的績效考核與激勵

3、員工歸屬感與職業生涯規劃

4、非HR經理的人力資源管理

5、有效招聘流程的建議與保持

情況三：公司在“研發人員價值最大化方面”有預算且超過3萬元，我們建議採用我們的諮詢服務。我們會提供從前期情況調研、培訓、研發人員評審指導的系列服務，同時還贈送：研發人員職業生涯規劃評測與建議、輔助招聘、校園宣讀會”

Tom：“我們會持續關注你的部落格的。”

Leo：“好的。我也會持續更新。”

 

 

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