智慧硬體創業的關鍵一年

剛剛過去的 2014 年是智慧硬體創業的關鍵一年，這一年發生了三件事情都將深刻影響整個生態的走向。

第一件事是點名時間宣佈轉型為智慧硬體首發平臺，徹底撕去眾籌標籤。

作為國內最早一批類 kickstarter 平臺，點名時間轉型的背後折射出獨立眾籌平臺的普遍困境——受眾較少，缺乏大的流量，又無明確的盈利點，對於選擇它的智慧硬體，除了帶來一些媒體曝光的關注度，其他更實際的説明實在有限。

第二件事則是小米手環銷量突破百萬。

智慧硬體最大的瓶頸就是產能爬坡，10 萬台是一個門檻，這不僅意味著單款產品的年銷售額能達到 1000 萬-1 億的流水（按單品 100 到 1000 元的售價），也標誌著智慧硬體從小眾人群的玩具走向更廣的消費級市場。 當兵強馬壯的小米、360 等巨頭挾多產品線入場，創業公司所面臨的生態變得更加複雜微妙。

於是你可以看到 2014 年的一幅有趣的畫面：資本對小米的追捧與硬體創業企業面對小米的複雜心態交相輝映，創業者們一方面渴求説明，另一方面卻不甘失去獨立性。 智慧硬體們想要長大，同時也呼喚更多能幫到自己的變數。

第三個變數就是京東高調佈局智慧硬體。

對於如何參與智慧硬體的這波浪潮，京東謀劃了超過一年。 2014 年下半年，京東正式成立了一個叫「京東智慧」的部門。 三個部門給它提供支援：金融體系的京東眾籌提供行銷的支援、技術體系的京東智慧雲負責收集和分享大資料、采銷體系連接電器產品的線下廠家對接。

簡單的說，它比點名時間那樣的眾籌網站更具有流量優勢，同時除了説明產品曝光，還能在智慧硬體創業的整個鏈條中從發現—優選—產品化—推廣—銷售提供完整的扶持，從「三個爸爸」智慧空氣淨化器到大可樂 3 手機， 今年年末超過千萬級的眾籌專案多出自京東的事實，已經是創業者們開始在用腳投票了。

那麼，當昔日在最殘酷的電商市場證明過自己的劉強東此番高調殺入智慧硬體後，京東的一整套智慧硬體佈局是怎樣的思路，對於接下來智慧硬體更大的機會京東又準備如何參與？

京東為何決心佈局「硬體生態」？

京東佈局「智慧硬體生態鏈」從 2013 年 12 月的一個小會議開始。

IT 數碼是京東最成功、規模最大的一個品類，它已有十年的歷史，在國產智慧手機沒普及之前，它是京東業務增長的重要支柱。 但在近兩三年內它的增長速度明顯放緩，「甚至出現一些下滑（IT 數碼品類不包括手機）」，京東副總裁李曦說。

2011 年，京東戰略部年底會議上討論的題目是：京東要不要做自己硬體產品。 核心討論集中在「京東是否要做手機」上。 「當時老劉（劉強東）就挺清楚的，我們是從 3C（電腦、通信、消費類電子產品）起家的，3C 類消費者我們是最瞭解的，如果我們做硬體的話應該有一定優勢。 」現在京東智慧副總裁、當時還在戰略部的那昕對那次戰略會記憶清晰，「我們已經看到未來智慧化的趨勢，智慧手機只是紮進這個行業的一個突破口。 當時我記得老劉說，未來要去佔領整個智慧硬體和物聯網（物物相連的互聯網），這是一個大的生態。 」

那之後，那昕他們對「終極智慧化時代」時京東會幹什麼做了兩年多的研究、準備。 他們開始搭建智慧硬體的雲平臺、投資與智慧硬體相關的晶片模組和核心技術；規劃在「智慧化時代」京東會處在什麼位置上、消費者在那個位置上的京東需要什麼東西。

過去幾年，京東每年的整體業務增長率約為行業的兩倍，一個品類增長停滯是「不可能被允許的」——特別是支柱品類 IT 數碼。

「除了很多數碼產品被手機取代以外，大量的新興智慧產品開始出現，我們當時 IT 數碼的業務負責人特別希望抓住這個機會」，李曦說，看到那昕這邊在智慧硬體整個生態上的研究和一些動作後，馬上把那昕、IT 數碼業務負責人召集到一起， 開了小會。 「打算在 2014 年初做一個行動，希望把所有新興智慧硬體的初創企業聚攏到京東。 」

靠什麼吸引優質公司

2014 年 2 月，京東放出了佈局智慧硬體生態鏈的第一個信號：JD+計畫。 它像是一個智慧硬體創新企業的孵化器，京東從資料、行銷、供應鏈、技術、金融、資金全方面給予智慧硬體創新企業説明，從而把優質產品聚集到京東的平臺上。

「終極的希望是萬物互聯，但互聯還比較早，我們先做的是把盡可能多的產品連上網。 」為此，那昕他們做了智慧硬體的雲平臺，基於這個平臺推出了京東雲助手 APP，在這個 APP 上，你可以控制所有已經和它連網的智慧硬體，包括家電、3C 產品、可穿戴設備（主要針對健康監測）、汽車等。

「連上網之後這些硬體產品就會產生服務、資料和屬於各產品的使用者出來」，那昕說，這些資料之所以意義重大，最核心是提高了效率並圍繞消費，「整個生活過程中會產生各種消費需求，產品方面、服務方面、增值方面。 消費入口不一定是一個手機端、PC 端，會是在各個場景下的消費衝動，我希望無論什麼時候都跟京東產生聯繫，直接導入京東大生態裡去，這是對我們來說的最大好處。 」

如何能無時無處都跟京東產生關係，那昕舉了個例子：「比如消費者使用空調的習慣是什麼樣的，可能代表了他是什麼樣的特性。 如打開頻次、夏天喜歡冷點還是熱點，這都對我們有非常大的説明。 如可以反推出來這款空調到底節能不節能，以前消費者只能看廣告知道——說一度電就一度電，現在有了這樣的路徑以後他會更加清楚哪個產品更靠譜。 對於京東的服務來說，空調是不是該清洗了？ 不能指望消費者自己去檢查，這給了我們一個機會，能夠主動的推到一個更貼心的服務，這個是很眼前看到的實際價值。 」

為了挖掘、吸引更多優質的智慧硬體創新企業，京東會提供全套的技術解決方案，並且進行補貼。 那昕的團隊已經在物聯網核心技術和晶片模組上的投資佈局了兩年多，「我們幫他們實現所謂『可連接』的動作。 用我們自己的投資過的廠商為我們提供服務，成本大大降低。 」

京東能給硬體企業帶來什麼？

優選之後是推廣，無效資訊氾濫的時代，產品推廣是個難題。 京東利用自己電商平臺的天然優勢解決了它。

「從行銷角度來說，原商城這塊的管道外，我們現在還有拍拍網（京東收購原騰訊旗下電商 C2C 平臺）、微信管道（騰訊 2014 年收購京東 15% 股份）、和眾籌，可以滿足各種不同階段、類型的產品行銷需求。 」在那昕看來，京東眾籌的「異軍突起」，離不開京東本身使用者的屬性——上京東的人基本上都是沖著買東西來的，「我們是直面消費者的，似乎在行業上找不到一個更好的通道面向這麼多的消費者。 即便像跟我們有很好合作關係的 360、百度，他們的產品或是他們參與投資、孵化的產品，到銷售的時候一定是來到京東的平臺上。 」

從 2011 年開始，大量美國眾籌網站 Kickstarter 的模仿者在中國出現，僅在幾年之後，這種單純「Copy To China」的方法就宣告失敗——中國曾經的第一眾籌平臺點名時間 2014 年 4 月宣佈放棄眾籌，它的 CEO 的解釋是 ：保護機制不夠，在中國眾籌有太多的不確定性。

京東為了避免「水土不服」，將眾籌變成了預售。

「我們只是叫它『眾籌』而已。 中國消費者和美國消費者完全不一樣，我們的眾籌團隊更接地氣。 現在消費者理解眾籌是預售優惠：我喜歡這個產品，提前把錢付了，價格能便宜。 並且京東有能力承諾發貨時間，我們對供應商的供貨能力有考核。 不像美國眾籌網站模式，產品說上就上了，兩年後發貨都沒問題。 」那昕說。

通過「眾籌行銷」的方式，產品在上市前充分曝光，提供了故事、得到了粉絲。 產品上市後，京東會用它的平臺給予更大的曝光，對於優質產品還會給予投資上的支援。

一個典型案例是空氣淨化器「三個爸爸」。 這是京東眾籌上第一個眾籌過千萬的專案，用時不到一個月，「京東投了不少資源在裡邊，説明做很多推廣，如首頁資源。 核心還是產品本身好，又有一個很不錯的故事，再加上那段時間空氣很差，這幾個因素具備後，一下引爆了這個品牌。 這也是京東和別的眾籌平臺一個比較大的區別，我們面向的使用者很直接，都是消費者身份。 」那昕說。

京東利用平臺優勢曲線把眾籌概念植入到了消費者心裡、得到廠商的認同後，接下來便可真正實現消費需求主導生產。

今年京東在主站上會新增一個類似大社區的業務板塊，作用是説明廠商和消費者建立粘性。 那昕說起這個時很有自信，「京東這個平臺的好處是消費者是現成的，誰買過你的產品就一目了然，就看你怎麼對待這些使用者而已。 我提供的地方、人都是現成的，那怎麼玩，我就鼓勵大家自己想辦法，百花齊放，把這個東西做火起來。 」

現在的京東雲助手 APP 上已有 50 多個在賣的智慧硬體產品，對接完成的 300 多個，正在對接的 500 多個。 「家電占比較多，和京東的特色有關，其它的平臺，如小米，很難一下觸及到這麼多的家電廠商。 」李曦介紹，京東多年積累的大量家電供應商，很快被發展進了京東智慧硬體生態鏈中。