「熱戀」過後 ,審視大資料的痛與通

就像一場高獎金的汽車大獎賽，首先準備好車，熟悉賽道，然後再調整好心態，適時衝刺，才能取得好名次。 大資料也一樣有醞釀期、準備期，結果源自需求和欲望。 每個時期都有痛點和難點，水到渠成的結果是最好的。

大資料有大能量。 它對經濟增長意義重大——「在美國，僅在零售業和製造業，大資料分析就有潛力將GDP提高3250億美元。 」這是分析師們給出的令人心動的估算。 在全球經濟增勢放緩甚至疲態盡顯而亟須新的增長點之時，人們把希望的目光投向了有望擔此重任的大資料。

務實而精明的企業家們在被對大資料的熱情和激情圍繞的同時，仍然保持著理智和清醒。 他們需要的遠不止天花亂墜般的對大資料前景的描述，他們更需要被說服要不要儘快轉變為資料驅動的企業，被指導大資料究竟該如何應用到自己的企業中，被展示大資料能帶來的實打實的好處。

不能回避的現實是，大資料也有痛點，這些痛成為了令人煩惱的絆腳石。 而所謂「通則不痛」，這些痛皆有 「良醫」給出了通的好方子。 大資料效益則成為最直接也最有力的論據。 解剖每一個實施經驗，會發現企業家所需要的答案皆包含于其中。 于理智，于情感，他們都無法再抵抗大資料的誘惑。

投資大資料有準則

在接受《財富》的採訪時，喜達屋國際酒店集團首席品牌官菲爾·麥卡維蒂這樣形容大資料：「在我們最古老的酒店裡，總經理辦公室和前臺之間有一條通道。 通過這條通道，總經理可以看到每一個新入住的客人，然後像迎接老朋友一樣迎接他們。 我認為大資料就是21世紀的這條通道。 它讓我們更瞭解客人，為客人提供他真正所需的服務。 」

Matt Asay，NoSQL資料庫技術領域最知名的公司之一MongoDB公司的副總，曾感歎道：「大資料的吸引力就像萬有引力一樣，如此強烈讓人無法逃避，人們按捺不住衝動想要開展相關專案。 」

不止一個大型企業的CIO公開表示過，大資料為公司節省了大筆金錢——1%的效率提升帶來了數百萬美元的開支縮減，銷售情況與客戶資料庫的有效映射帶來了10%的銷量增長...... 這些令人垂涎欲滴的資料與Bain&Company公司的調查結果是一致的：採用大資料分析的公司遙遙領先于競爭對手——在本行業內財務狀況位於前25%的可能性增大一倍;做出決定的速度快四倍;可實現三倍的執行效果; 使用資料支援決策的可能性高兩倍。

於是乎，企業紛紛有所作為。 Gartner的一項調查表明，接受調查的企業中有64%表示正在部署或者計畫部署大資料項目目。 然而，令人尷尬的是，56%的受訪者對如何從大資料中獲取價值感到迷茫，23%的受訪者對大資料的確切定義存在疑惑。

「大資料熱並不意味著任何企業都要迫不及待地跳進大資料浪潮。 」在Infinitous Global Services公司總監Jamal Khawaja看來，大資料的採用是一項長期而多學科融合的工作，這對企業的平臺、服務和內部投資能力而言，都是不小的考驗。

根據多年企業研究的經驗，他給出了判斷企業是否處在上馬大資料最佳時刻的四個標準：在商業智慧(BI)方面已有一定的積累，手中的資料量已達一定規模，企業文化認可，具備充足的人才儲備。

「只有對已有資料處理得當，才能從分立的資料流程中找到解決問題的方法。 衡量是否對資料處理得當有兩個標準：一是帶來了更高層次分析所需的專業技能，二是獲得了一定的財務效益。 」Jamal Khawaja細說開來，「歷史資料集中的相關資料可以帶來很多機會，如排除運行異常。 在進行大資料投資之前，必須清楚地意識到大資料投資與其他的投資不同，它不是由已有的、顯而易見的問題驅動的，你無法得到大資料投資的標準的投資回報率或淨現值模型，而且預期的回報也不是顯而易見的。 可以說，大資料的投資本質上是機會主義的。 因此，必須有相應的企業文化接受這一點。 資料科學家等專業人才的重要性就不用說了，他們從資料中提取價值的方法令人眼花繚亂。 」

如果審視完畢，覺得信心滿滿，可以踐行大資料項目目了，仍然不可掉以輕心。 來自Informatica公司的高級經理Myles Suer指出，不少大資料項目目實際上只是之前已有BI專案的「換湯不換藥」版本，申請人員這麼做只是為了確保資金到位或專案得到批准，這就意味著專案論證必須嚴謹。

「此外，我們需要提防過去在IT方面犯的錯誤重現。 」Myles Suer表示，IT經歷了三個大的發展階段：本地系統、ERP、BI/大資料，「ERP本應解決所有本地解決方案的問題，但是它僅僅提供了交易資訊。 我們要避免BI/大資料重蹈覆轍。 否則，CIO很可能會聽到CEO/CFO的抱怨——積累的資料並沒有讓公司賺到更多的錢。 用大資料把交易系統、BI和規劃系統連接起來是一個可行的方法，這樣有希望為公司帶來更多利潤。 」

先會爬，再會走，才能跑。 對大資料同樣不能心急，也不能急於求成——實施大資料好比參加一場高獎金的汽車大獎賽，要先準備好車，熟悉賽道，調整心態，適時衝刺，最後才能取得好名次。

不可忽視的風險

「如果在一片匆忙中採用大資料的方法與技術，一些公司可能會低估或完全忽略一些大資料的風險。 實施大資料對公司而言相當於下了一個大賭注，無論什麼時候企業都絕不能掉以輕心。 瞭解這些風險並做好應對這些風險的計畫，對想盡可能獲益于大資料的公司是至關重要的。 」知名IT管理諮詢師Rick Delgado敲響了警鐘。

在他看來，實施大資料時最大的風險是安全。 系統處理的資料越多，必然資料丟失的可能性就越大。 「最近發生的Target公司和可口可樂公司資料洩露事件足以說明，資料損失事故是近在眼前的，所導致的代價是巨大的。 」Rick Delgado強調，對IT安全的重視是許多企業所欠缺的，這在大資料時代會導致比以前可怕得多的結果。

對隱私的擔憂也是一個繞不過去的坎。 它既是一個法律問題，也是一個商業問題。 關於資料擁有權的爭論喋喋不休，尤其是涉及消費者和企業，或者企業和大資料供應商的時候。 企業使用他們收集到的與使用者相關的資料，可能導致一些觸犯法律的後果。 資料的誤用可能導致訴訟、罰款，甚至進一步招來行業監管等嚴重的後果。 一個典型的例子就是，英國NHS醫院因私自將病人資訊賣給保險公司而被告上法庭。 另外，雖然一些違反隱私權的行為在技術上可能是合法的，但公司仍會承擔聲譽遭受重大打擊的風險。

使用大資料另一個不容忽視的風險是，它可能使一個企業喪失敏捷性。 這聽起來似乎有點奇怪，因為大資料的本意應該是説明公司更快地回應即時資料，但別忘了，大資料的不同資料集總是會被安置在使用不同軟體程式的多個不同的平臺裡。 大資料要求資料以極為高效的方式被管理、組織和存儲，以便進行適當的分析，而後採取行動。 如果一切雜亂無章，沒有合理管理所有的輸入資料，企業很容易在需要迅速行動的時候癱瘓，不快反慢。 那麼，毫不意外的結果就是，在「時間就是金錢」的市場競爭中，公司就失去了先發制人的機會。

除了資料管理不善，曲解資料的風險也值得注意。 有了大資料，公司有時會想當然地認為它幾乎可以做任何事情，但事實並非如此簡單。 大資料可以顯示事情是怎麼回事，但它不能提供事情為什麼發生的解釋。 要得到這些解釋，需要正確的分析判斷，但這有時僅依靠資料本身很難做到。 例如，資料顯示，在一年的某個時候銷售量出現井噴，但為何井噴則必須由專門的資料專家來解讀，否則結論就可能是錯誤的，從而帶來不正確行動。 長遠來看，曲解的資料最終會白白浪費掉企業大量的錢財。

企業如何減少這些伴隨大資料而生的風險? Rick Delgado給出了應對之策：雇傭擅長管理大型資料、擅長剖析和有能力得到正確結論的專業人才。 在關鍵的崗位上有合適的人將有助於企業在需要解釋資料和使用最新的大資料工具時，對資料進行有效的利用和減少錯誤發生的機會。 企業還應該經常進行自我評估，以確保符合當前的隱私保護條例和商業法規。 同樣重要的是，企業必須誠實和透明，讓客戶知道企業如何使用了他們的資料，這將有助於得到客戶的信任和忠誠。

面對潛在的重重風險，Rick Delgado仍然表示謹慎樂觀：「毫無疑問，大資料可以提供巨大的好處。 但公司對風險應採取實事求是的態度。 沒有哪項新技術或實踐是無風險的，企業只要牢記這一點，就能做好準備應對挑戰。 」

CXO之間的和諧

Gartner表示，到2015年，會有1/4的大型公司設置首席資料官(CDO)這一職務。 而根據cloudpro.com的報導，目前已有100位CDO在位，其中65%在美國，20%在英國。

Gartner這樣描述CDO的職權：「他們負責跟資料相關的核心流程，主管資料，協調資料的使用。 這與首席財務官(CFO)類似，CFO掌控著財務流程，讓資金在企業內部合理流動。 」

以走在趨勢之前積極行動的美國銀行為例，其CDO John Bogetta早在2011年的12月就走馬上任了，這個時間點要早于大資料成為CIO開口必談的熱點。 他的主要職責是資料管理和品質管控。

CDO如雨後春筍般出現，他們是否搶佔了原本屬於IT和CIO的專屬領地呢?首席數位官(CDO)、首席技術官(CTO)和首席行銷官(CMO)等CXO又需要做出哪些調整以適應大資料時代呢?

在經過大量訪談後，《哈佛商業週刊》發現了一個令人難堪的事實：CXO們並沒有緊緊圍繞在大資料這一核心周圍，尤其是CMO和CIO的不合拍是尋求獲益于大資料的企業中普遍存在的問題。

確實，各種CXO的思維方式存在差異，追求的績效目標也各有千秋。 但別忘了，有研究表明，資料驅動的企業比非資料驅動的企業「生產效率高5個百分點，獲利率高6個百分點」。 對一個公司而言，生產效率和獲利率是最高目標。 因此，CXO們必須一致對外，清醒地意識到大資料是在市場需要創新時能有效説明決策人員篩選、分析和預測的絕佳武器。

「時至今日，技術在企業運行過程中的角色已經發生了巨大變化，這些變化就要求CXO們通力協作。 」知名IT媒體人John Dodge指出。

麥肯錫消費市場分析中心首席運營官Matt Ariker給出了改善CXO各自為政局面的中肯建議：企業必須具備有效的決策框架，CXO組成的領導團隊必須相互支援。 這影響著將資料轉化為價值的每一步，包括制定戰略、選擇使用場景、預算，以及部署等環節。 明確需求尤為關鍵，這需要CMO確定與資料和分析相關的業務目標、使用場景和具體要求，CIO需要提供基於使用場景需求的可行性和成本分析，CTO提供強有力的技術支援，CFO準備好「錢包」。 這些都需要在成本、時間和優先順序方面進行權衡和選擇。 接下來組建合適的多元化的團隊，將流程透明化，定期跟進，這其中有效溝通必不可少，必要時甚至需要「翻譯」，讓CXO能「聽懂」彼此的話。 比如CMO需要既瞭解客戶和業務又具備極客思維的人來溝通，CIO需要對行銷活動和業務有深刻理解的技術人員來溝通。 然後，這個領導團隊要循序漸進，可以先開展一些參考性的工作以測試團隊協作能力和新的流程，進而推廣。

能否有效利用大資料已經在許多行業裡成為區分勝利者和失敗者的分水嶺，但企業沒有捷徑可以走。 任何一位單獨的CXO都無法獨自享受大資料的成功或獨自承擔大資料的失敗。