問道華為雲再造：千億目標考驗管理機制

丘慧慧 深圳報導　　驟然減速可能比預期要來得早。　　2011年一季度剛過，華為即開始面臨業績「負增長」的大考：華為近日由總裁辦向各級部門簽發的一份郵件顯示，公司一季度PSST(研發及解決方案)運營商業務銷售收入同比下降1%，訂貨增長僅為1%，收入嚴重低於預期目標。　　「各個體系都把授予的費用全部用完了，直接造成我們費用率達到40%的歷史高點。 」該寄件提醒員工：「從一線到機關都還沉浸在2010年的豐收喜悅中(收入增長24.2%，利潤增長12.8%)...... 但一季度運營資料把我們從一片喜氣洋洋和歌舞昇平中拉回到殘酷的現實。 100多年前泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中起航。 」　　與此同時，華為發出有可能面臨「全員降薪」的預警：將PSST系統今年半年訂貨增長目標設定為10%，全年目標增長13%，全年收入增長10%，「如果上半年達不到預定目標，二級以上的主管按達不到的百分數降薪；三季度仍達不到目標 ，降薪擴大到三級以上主管；年底達不到目標的，在本系統範圍內全體員工降薪」。　　無獨有偶。 華為的同城競爭對手中興通訊不久前發佈的財報亦顯示出減速的跡象：雖然一季度仍然實現了13.8%的收入增長，以及15.86%的利潤增長，但是其增長基本來源於手機等終端的貢獻(增長51.04%)， 其比照華為PSST收入的運營商網路業務收入也僅增長1.57%，而軟體系統、服務及其他類產品收入甚至同比下降了0.26%。　　圍繞著運營商而生的電信設備業，正在面臨行業性的「見底」：以全球一年約1200億美元的市場規模計，2010年，華為已做到240億美元(剔除掉終端收入)，中興做到了100億美元，加上愛立信、諾西、阿朗的瓜分，在蛋糕增量不變、 競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨「增量」的大限。 過去十年來，這兩家中國設備商靠後發之勢不斷滲露和侵吞競爭對手地盤而生，並把可以趕跑的競爭對手(西門子、北電等)都已驅逐出全球俱樂部。　　這對於在創業以來的20多年裡始終保持「奔跑」姿勢的華為，意味著什麼？ 義無反顧地轉型「雲」戰略，從電信「雲」轉而掘金網際網路的「雲」，是否是一條立竿見影的道路？ 以11萬員工的體量，轉型能很快奏效嗎？　　種種追問，必然縈繞著華為的下一個十年。　　在快車道的盡頭　　華為CMO余承東：「運營商市場，做到300億美金就已經基本到頭」　　2011年初，美國市場給華為潑下最後一盆冷水：在歷經多時的努力和期待之後，競爭美國運營商Spring專案再次因「安全」等原因，在美國商務部的直接干預下再次被拒之門外。 在此之前，華為已經由於同樣的理由落敗美國Verizon、AT&T等的專案，美國三大運營的大門皆已向華為關閉。　　這終結了華為在系統裝置領域對美國市場的幻想，同時亦終結了仍能在傳統設備領域保持高速增長的預期。　　事實上，20多年前，從中國起步，依次拿下中國市場、亞太市場、非洲、歐洲等市場之後，華為借助全球2G-3G技術演變的時機，快速完成了國際化的圈地和超越，打敗了西門子、阿爾卡特等一眾百年老店。 尤其是2006-2007年，華為以銷售收入年均增長29%、營業利潤年均增長57%的「奔跑」姿態，成功殺入全球第二之位。 及至2010年，華為的成績單已經漂亮到了極致：華為海外收入增長達到了33.8%，而同期國內收入僅為9.7%。　　但是這個高速增長的神話，或許正在面臨階段性的低潮。 首先是增量市場的枯竭註定傳統電信市場對華為這樣的進攻型選手而言，似乎已無「大戰役」，全球的3G建設高峰已過，LTE等4G網路尚在摸索和試探階段，運營商大規模投入進入階段性低谷；其次，在增量減少的前提下，行業競爭加劇，包括 「中華」之戰在內的電信業智慧財產權訴訟愈演愈烈，在一定程度上說明，餘下為數不多的競爭對手們，已經開始從戰略性的「進攻」轉入戰略性的「防守」，這意味著行業的內耗增加，成本競爭加劇，不排除有新一輪的價格廝殺。　　實際上，華為已坦然地看到了這個行業困局：「運營商市場，做到300億美金就已經基本到頭。 」華為CMO余承東對記者說，傳統設備市場仍然會有上升空間，「但華為在電信設備市場已經做到了第二，蛋糕空間已經比較有限」。　　另外兩條道路　　假設華為要5年實現「千億」目標，企業網和終端至少要貢獻30%　　2011年4月27日，上海，余承東面對來自全球的電信分析師說：「華為的分析師大會開了7年了，今年我們頭一回發出資訊，我們要拓展邊界，從CT(通訊技術 )向ICT(資訊及通訊技術)轉變」。　　這個被華為大聲向外界傳達的「轉型」信號，為華為指出了兩條新的道路：企業網市場，以及以手機為代表的數位終端市場。　　無可否認，這是兩條充滿誘惑的道路。 與傳統電信設備一年全球1200億美元的市場規模比起來，企業網以及終端市場年均「萬億」的想像令人難以抵抗。 以企業網市場為例，僅存儲市場、伺服器市場一年分別新增600億美元和400億美元的市場規模。 而手機市場則更為誘人，保守估計年均規模達到3000億美元，隨著未來智慧手機、平板電腦等各種智慧終端機市場的擴大，這個數位還將呈幾何級增長。　　屬於華為的空間，有多大？　　以2010年計，公開數字顯示，華為終端的市場規模目前為40億-45億美元；而據華為內部人士估計，華為企業網產品的收入目前規模約為10億美元。　　夢想和現實之間的差距有多長？ 假設華為未來20年的榜樣分別是資料巨人思科，以及亞州電子消費巨人三星，目前的差距在於：思科2010財年收入為400億美元，三星約為1100億美元。　　而華為內部就企業網和終端的目標分別定為：3年企業網達到100億美元，5年終端達到200億美元——也就是說，假設華為要5年實現「千億」目標，企業網和終端至少會為其帶來超過30%的收益，或者更多。　　這不是一件容易的事。 首先，在企業網市場，未來要面對的企業客戶數量要遠遠大於運營商市場(全球優質運營商客戶為50家，而全球優秀的企業客戶至少是以「萬」級來計)；其次，IT支出比較大的行業，除了電信行業，還有金融、政府、教育、醫療等， 各行業的需求各異，與電信行業大有不同；再者，從電信雲，向網際網路的雲滲透，那裡已經把持了思科、IBM、惠普等更為強勢的IT巨人。　　而在終端領域，除了要面對諾基亞、蘋果、三星等競爭外，更為重要的是，華為首先要面臨的運營模式的轉變，因為華為出生至今幹的都是B2B的活，而終端行業，更大機會在B2C領域，從運營商定制走向作品牌、管道，華為行嗎？　　減速之惑：DNA大考　　多年的高增長、高分紅，讓危機、共擔風險意識被極大弱化　　和那些諸如銷售收入、增長預期等簡單的數位夢想比起來，華為更為嚴峻的挑戰可能是關於它DNA的追問，這涉及文化、制度等一系列問題。　　5月12日開始，在那封關於PSST業績「負增長」預警的郵件發出之後，華為員工內部引發了一場關於「降薪」的激烈爭論。 有消息說，華為員工基於2010年業績的年終獎金已被推遲發放，與此同時，年內預期的調薪在崗位於15級以上的員工都將推遲，而18級以上的領導股票分紅也將推遲。　　華為員工崗位層級從12級到22級不等。 這意味著，華為大部分員工年內的實際可支配現金收入將大幅度下降，尤其是中高層人員——這引來了相當部分員工的不滿。 他們在各種論壇裡大發牢騷，甚至有員工預測，華為的現金流正在受到挑戰，「如果公司不上市，企業一旦停止增長，員工將出現高離職率，老員工將套現走人」。　　從歷史上看，這其實不過是華為「奮鬥者」文化中管理原則的再次運用。 這種策略包括兩個層面：一是獎，即全員持股計畫，讓員工充分分享企業的成長紅利，至今華為11萬人有超過6萬人持有公司股票；另一層面就是罰，從上世紀90年代中期開始至世紀初的「IT泡沫」之時，華為多次在行業不景和公司遇到挑戰時 ，運用過「集體大辭職，重新接受公司競崗挑選」和「集體降薪」等手段，以向員工縱向傳遞公司的危機意識。　　正是這種基於奮鬥者的文化，造就了今天的華為。　　但是這一文化正在公司內部相當數量級的員工中，存在質疑和不解。 華為內部人士分析，華為目前11萬人，有至少5萬以上的員工是2007年以後方進入公司，也就是說，有一半多的員工是在華為增長最強勁的2006-2010年後加入公司。 而這五年，華為業績每年都實現了24%以上的增長，利潤更是高達50%以上，經營活動產生現金流也每年增長49%以上。 這保證了員工每年都能拿到極高的分紅，僅去年每股紅利則達到2.98元。　　多年的高增長、高分紅或者讓「奮鬥者」文化的正面——共用公司成長得到了極大的宣揚，而它的另一面——危機意識、共擔風險則被極大弱化了。　　也許，現在才是考驗華為文化，考驗華為激勵、管理機制的時候，如果那些華為創業以來以人為本激勵手段失效，如果那個創造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？ 她的員工是否還將一如既往地一起追尋那個「千億」夢想？