前UUU9 CEO李秋風自曝失敗創業經歷

遊戲媒體U9網前總經理李秋風歷經三年社交遊戲創業，終究還是失敗收場。 少有業內人士總結親身經歷的失敗而把經驗留給後來人，因此創業中的錯誤不斷的在一個又一個團隊中重現，這是一篇用創業者的鮮血寫就的經驗總結，血不可白流，文不可不讀。

09年親自設計的公司貼紙，結果還是被店家多做了一個F

李秋風從業經歷：

17173社區高級經理

搜狐遊戲頻道主編

UUU9. COM總經理

風華遊戲創始人(社交遊戲研發)

(也曾在其他公司接觸過運營，市場，公關，銷售方面的工作)

正文：

從零九年至今，折騰了三年時間，最後我還是創業失敗了。 失敗不可怕，可怕的是沒有從失敗中吸取教訓。

我認為創業最重要的三個點，按照權重大小排序依次是，商業模式、執行力以及資金。 商業模式是指，你準備做什麼，整個生意盤算下來的有多少個重要環節，這些環節都執行到位了是否能實現贏利;執行力也可以理解為團隊，你是否能讓你的團隊，將你的商業模式很好的執行起來，讓理念轉化為實際;最後就是資金了，錢不是萬能， 沒錢卻是萬萬不能，大家都懂。

創業的第一步：確定商業模式

很多職業經理人創業最大的問題就在於沒有把創業當做一樁生意來看待，生意的核心就是商業模式，你要生產什麼，生產好了怎麼推廣銷售?由這兩個問題又衍生出一大堆問題，比如你如何生產出你想要的高品質產品?你的代理商是否有能力做好推廣 ?你如何建立和維護平臺關係?在以往的工作經驗裡，職業經理人習慣了按照上司的要求做事情，絲毫不考慮做一件事情需要多少成本，公司是否支付得起費用，事情做好了能產生多少收益，如果老闆覺得費用太高而取消了計畫， 職業人士還會覺得老闆小氣，其實這是一種高度不夠，經驗不足的具體表現。

CEO對商業模式的理解如果膚淺，那至少這次創業是一定會失敗的。 確定專案方向，確定團隊戰鬥力，確定代理商能力，確定好平臺關係，一個CEO才能很好的告訴自己，我應該做哪些事情，這些事情各自的權重是多少。 我個人的看法是，一個初創團隊的CEO，應該把70%的時間花在內部事務，包括團隊管理，產品製作等;30%的時間花在週邊，比如同行走訪交換資訊，平臺關係公關，資本等。 一開始我犯了很多錯，很長一段時間我都和同事們坐班到深夜，公司完全沒有平臺關係可言，實際上我是能夠抽空走出去和同行交流的。 如果和圈子脫離了，你會失去很多資訊，這些資訊可以方便你做決策，還可以説明糾正目前可能錯誤的方向。

創業的第二步：物色合適的合夥人

商業模式一旦確定下來，創始人就應該積極物色合適的合夥人。 道理很簡單，一個CEO什麼工作都親自包攬，一定會累得像一條狗。

為了避免這種情況的出現，你需要拍檔，一個好的策劃或者製作人，可以為你節省很多產品方面的力氣;一個喜歡搞事的PARTY KING可能也是一個商務高手，這個人如果天南海北的多跑跑，你也可以節省力氣;如果還有一個心細的朋友， 做做賬招招人管管資產那是最好了，小事瑣事也需要可靠的人來操持。

不要吝嗇股份，真正能頂事兒的合夥人，股份要按照行業規矩，慷慨的給。 作為CEO需要靠自己的魅力和能力人品，讓合夥人組成上不受制于投資人，下不受制于團隊的企業迷你HARDCORE TEAM。

在這一塊我自己做得很不好，創業三年都是我和夫人在死撐，結果就是做得很累，效果還很差。 我看到武漢還有很多創業的弟兄，基本也是這樣的情況，我真心替他們感到憂慮。 初創團隊裡如果沒有一批高度相似的夥伴組成核心層，那是走不遠的，CEO獨攬大權獨佔股份毫無意義。

關於執行力

再說說執行力，我對執行力的理解是比較有信心的，在行業工作了10年了，過往的老闆和同事對我的評價就是執行力強。 我認為執行力的強大需要有從上至下的影響，管事兒的人必須是一條肉食性魚，要有攪和事兒的能力，在工作裡能真正做到對事不對人，敢於承認錯誤，承擔責任，面對錯誤不搞和諧，敢批評或者砍掉犯事兒的人。 他必須是個能溝通，邏輯思維嚴密的人。

除此之外就是各功能部門的執行者了，在招募的時候就應該把好關，重點考量專業技能，把那些蹩腳的AS3和C++趕走，一個人技術差，整個團隊都會被他拖垮;其次考量工作態度，選擇小年輕要慎重， 因為這幾年在年輕人裡看到吃苦耐勞的人越來越少了，初創企業堅決不要招募新人，這些人都被現在無厘頭的社會環境逼得很浮躁，能踏實做事説明企業的人20個裡頭難得遇到一個。 把那些僅在面試環節就對加班嗤之以鼻的人請走，這些人進入團隊，一定是誰用誰知道，初創團隊是容不下太多這種事不關己的心態的。 做好面試和背景調查，用高一些的薪資，吸引真正有實力的人才加盟，讓那些便宜貨，只會說奉承話的人靠邊。

我認識一個朋友，做一個棋牌的專案就花了1年多時間，我去拜訪他的公司時，受邀參加了他們的專案會議，談及一個很小的功能做了兩個禮拜並且還沒做完時，所有的主管都支支吾吾，說不出問題卡在什麼環節。 結果我這個朋友不但沒有繼續追查下去，反而是把所有人都安慰了一番，事情就不了了之了。 我覺得這樣不好，出問題的人不需要擔責任，而沒出問題的同事一定會覺得很委屈。

也有很多CEO把成本控制理解成了招便宜人，人才如果提出高薪的要求，老闆馬上在心裡對其產生浮躁，不靠譜的印象。 其實這個心態是何其錯誤，重要的問題不在於價格，而在於這個人才是否能勝任相應的工作，在這個前提下只要他的要求不過分，不偏離行業標準即可。 有經天緯地之才，卻願意拿著苦逼的工資在你的小公司裡兢兢業業，那要麼是傻子要麼是雷鋒。 如果面試感覺不錯，就應該提供人才滿意的薪資，讓他進入團隊觀察幾個月即可，夠牛逼的人才一定對自己的收入有夠牛逼的期待，當老闆的人要正確理解這個需求，所謂成本控制並不是指對人員工資進行摳門，而是要合理的用錢， 讓團隊產生最優的產能。

作為經營者都知道，人員工資並不是最大的消耗，這塊的資金不足，責任在經營者，你需要有起碼的資本運作能力，員工畢竟和你高度不一樣，他們確實沒有義務去承擔這一塊的責任。 大牛一定有大產能，活兒好，效率也高，便宜人雖然工資低，但是活出的慢，功能做好後BUG多，反復調整反而浪費更多成本，而且溝通成本管理成本都倍增。