準備的文章既講故事，又向創業者提供可操作的建議

他們準備的文章既講故事，又向創業者提供可操作的建議，以助力打造優秀的公司。 在很多公司裡，尤其是初創公司，公司文化建設很容易被忽略，因為他們的大部分精力都投放在了產品研發上。 然而，對於那些想實現公司長遠發展的公司而言，公司文化建設又是非常重要。 那麼公司文化如何建設，它與公司創始人的關係又有多大，公司創始人如何在日常的工作中加強公司文化建設？ 這篇文章或許能幫你解答這些問題，並給你一點啟發。

2008年，Molly Graham正式加入Facebook，當時的Facebook還處於創業初期，整個公司的氛圍是充滿鬥志。 當時的Facebook已經有400名員工，使用者數也已有8000萬。 公司裡的所有人當時都在「快速行動，破除成規」座右銘的指導下拼命地工作，不過公司的文化卻有待定義。 正是在這個時候，Graham加入了Facebook，她的使命就是對Facebook的文化進行系統梳理和定義。 這樣做的目的不僅是為了讓外界瞭解Facebook的文化，同時也是為了在公司內部形成共同的價值觀和文化特質。 為此，Graham開始問這兩個問題：1）在公司發展壯大後，我們希望自己成為什麼樣的公司？ 2）在Facebook工作究竟是什麼樣的，就這個問題我們究竟該如何向外界談論？

這兩個問題後來在Facebook內部引起了很多關於公司文化的探討。 也正是這項探討最終使得「駭客文化」成為Facebook有別于其他公司的獨特文化。

近日，曾供職于Facebook兩年的並主管公司文化建設的Graham接受了First Round Review的專訪。 在專訪中，Graham不僅談論了公司創始人對於定義公司文化的重要性，同時也分享了公司創始人在定義和創建公司特有的文化的過程中可採取的方法。

對於Facebook和Graham而言，公司文化主要就是要保持公司最初的特性，並讓員工在公司快速發展的過程中能保持有十足的幹勁和創新意識。 因此她在工作的過程中會讓盡可能多的人參與到文化文化建設的過程中。

Graham會儘量將那些最早加入Facebook的那批人集中起來，將他們分成組，分別問他們下面這個問題：在談論Facebook時，你通常會用什麼詞語去描述它？ Graham從大家的答案中發現這樣一個問題，大家在回答這個問題的過程中都會有意避免使用「駭客」這個詞。

可能是因為「駭客」這個詞的意思包含有貶義的色彩，公司內的所有員工曾在過去的很長一段時間裡都儘量避免使用它，他們會選擇聽起來溫和一點的「創新」這類詞來替代「駭客」。 然而在接下來的兩年中，情況發生了很大轉變。 為什麼這麼說呢？ 現在通往Facebook總部的大道已經被命名為「駭客大道」，而Facebook園區中心廣場也已被命名為「駭客廣場」。 現在，「駭客文化」已成為Facebook的重要文化特質，也是Facebook文化中不可或缺的重要組成部分。

Graham在這裡分享了3條經驗，以説明創業公司早點找到屬於自己公司特有的文化身份和特質。

經驗一：公司是在創始人形象和個性的基礎上創建起來的。

「80%的公司文化都是由公司的核心領導層定義和決定的。 」

「一家公司幾乎能夠反映出公司創始人/核心領導層的所有特點，包括他們的個性、強項和弱項等。 如果你現在就已經開始在有意地定義公司的文化，首先要參照一下你自己，進行一次自我覺知的練習。 如果你不是公司的創始人，那就參照一下公司CEO和那些參與公司創建的人們。
如果一家公司創始人有競爭意識，那麼這家公司一般也會富有侵略性和競爭性。 如果一家公司的創始人善於分析並一切以資料為依據，那麼這家公司在作出決策時一般會以資料指標為依據。 如果一家公司在做出任何決策前都要經過長時間的深思熟慮，那麼這家公司可能會很難發展的太快。 如果一家公司的創始人是一位設計師，那麼設計可能就會主導這家公司的產品開發。

上面所說的這些聽起來都是顯而易見的事，但對很多人來說並非如此。 不管怎樣，自我覺知或是對公司創始人的認知都會是一個很好的開始。 這可以為你在思考公司文化DNA的過程中引出一些非常有用的問題。 這也是一種自我覺知的練習。

作為公司創始人的你如果正在進行自我評價，可以考慮問自己下面幾個問題：

我的長處是什麼？

我出眾的地方是哪裡？

是什麼使我與周圍的人相比顯得不同？

我比較欣賞身邊的人身上的哪些特質？

我的朋友們都有哪些共同點?

我最受不了人們身上的什麼特點?

我是如何做出明智的決策的?

我不擅長什麼?

所有這些問題的答案都能幫你很好地定義你的公司的文化。

「作為創始人，那些讓你與眾不同的東西都將變成公司的競爭優勢。 」

如果你能夠越早想清楚並能清晰表達出來身上具備的與眾不同的特質，不管這種特質是一種技能還是一種態度，從商業的角度來看，你就能更好地從這些特質中獲得收益。

你在朋友身上看到的自己所欣賞的特質是你招聘時的一個不錯的參考。 「是什麼使得我身邊的人都如此出眾？ 對於那些和你還不是朋友的人而言，你是如何辨別他們身上是否也具有同樣的特質的？ 同理，你又是如何辨別他們身上是否有讓你受不了的毛病的，並以此作為依據來決定是否要錄用他們？

列舉你所不擅長的東西有助於幫你梳理文化，同時也可以説明你做出明智的決策。 在對自己進行客觀評價的基礎上，如果你發現自己不擅長管理，那麼你就應該雇傭一個擅長管理的人才。 如果你對自己的弱項不了解，那麼你何以能招聘到能與你實現互補的人才呢。

在創業初期，你可能每天都在忙其它的事而沒有時間花在文化建設上。 如果這樣，那麼現在就花點時間進行一次自我覺知練習，將自己的特質列舉出來，這些是公司未來發展的依託。 列好後，清單你可以暫時放一邊，甚至將清單鎖在抽屜裡都行。 當你已經招聘了很多優秀的人才並獲得一定的投資金額後，你就必須要考慮如何使公司的所有員工能夠更有效地共同開展工作，這時，就是你當初列舉的特質清單發揮作用的時候了。

經驗二：將用來描述公司特質的詞語轉化成一個可以述說的故事。

當你已經有一份用來描述公司特質的清單後，包括擅長的東西、不擅長的東西、需要改變的東西以及你希望能與之共事的人的特質等。 你如何才能好好利用它呢？ 你如何確保這能夠説明公司更好地發展呢？

Amazon有一個非常有名的實踐方法，在開發產品之前就寫一篇未來的電子報。 大意就是，Amazon會針對一個根本不存在的但又非常渴望有的產品寫一篇電子報，是真正的電子報。 在電子報中他們想像著自己最狂野的產品夢想實現後會發生什麼，以及如何向外界介紹這款產品。

如果將Amazon的這個實踐方法運用到文化文化中的話，你可以這樣思考：在未來兩年，你希望知名媒體如何介紹你的公司的文化。 在公司規模還小時，公司的重點一般都放在產品上，從長遠看，打造一個強大的團隊和塑造濃郁的文化，在公司開發偉大產品的過程中發揮著至關重要的作用。 現在就花點時間吧，將用來描述自己公司的詞語轉化成一個可以用來向外界述說的故事。

你的公司象徵著什麼，你希望人們怎麼評價你？ 你肯定希望人們說你的公司和其它公司相比與眾不同。 在什麼方面與眾不同？ 這個要儘早想明白。

在形成Facebook文化故事的過程中，Paul Buchheit的一篇博文起到了重要作用。 Paul Buchheit是在Facebook2009年收購FriendFeed時加入Facebook的。 在那篇博文中，Facebook內部的「駭客行為」被描述成一種「應用哲學」，即超越規則使得偉大的事情更快發生的能力。 他表示，「駭客行為」這個術語並並不局限應用在軟體工程師上，任何人都能用它來加速自己的專業化進程。

在那篇博文中，Paul書寫了關於Facebook文化DNA的故事。 他如此嫺熟地闡述這個主題，而且如此有把握和事實根據，因此他寫的這個Facebook文化故事對Mark和Facebook而言都是一個轉捩點。 也是在那之後，Facebook才真正擁有「駭客文化」的品牌的。

一個警示：你能夠很容易就寫下一堆用於描述自己的公司的陳詞濫調的詞語。 我最初想到的用於描述自己公司的詞可以拿來描述任何公司，例如，關於招聘，當時我們這樣描述：我們只招聘那些具有團隊精神且學習能力強的聰明人。 現在想想，如果現在再讓我去讀讀自己當時寫下的這些內容，我肯定讀不下去，因為這樣的描述聽起來超級無聊。 千萬不要人云亦云，更不要別人寫什麼自己就跟著寫什麼，同時要慎用「創新」和「影響力」這樣的字眼。 只有當你真正打算去冒險時，你才能寫下真正屬於自己公司的文化故事，這樣的故事才會引起討論。

「公司的文化故事是公司的支柱，其他一切都要以此為依託。 」

「早些時候，其他人給我提供了一條非常好的建議，即大部分的職位描述並沒有做到實事求是，人們通常會將一個職位描述地讓每個人讀後都會有這種感覺：「是的，我完全有能力勝任這份工作，我太想要這份工作了！ 」後來，我又得到了一條建議，即要將一個職位描述地讓某一個真正適合這個職位的人覺得這份工作正好適合他。 讓所有那些不適合這個職位的人讀後都會有這種感覺：「Oh my god，打死我我也不想做這份工作。 」這個方法同樣適用于對公司文化的描述中：如果你真的有一個經過精心構思的專門針對你的公司的且會引起討論的公司文化故事，它會從方方面面促進公司的發展，從招聘到解決公司內的各種糾紛和爭端。

這個故事不必太長，它可以是四個句子或是一個段落。 可以不長，但必須要說清楚一個問題：你的公司是什麼？ 不是什麼？ 此外，這個故事中的語言必須可以反復運用於各種場合，比如，新聞報導、產品發佈會、招聘和各種會議，這樣有助於強化公司的形象和引起你想吸引的人的關注等。

在Facebook發展初期，公司創始人Mark Zuckerberg曾向其它很多公司的CEO諮詢了很多方面的內容，包括這些公司在發展初期的文化建設方法，以及如何向外界解釋在一家公司工作意味著什麼。 從與其它公司CEO的交流中，Mark得到的最有用的一條建議是：要列一張簡單的清單，在清單上將成為Facebook一員意味著什麼說清楚。

Zuckerberg當時列的清單內容如下：

超高的IQ

強烈的目標感

持續關注成功

強烈的進取意識和競爭意識

注重品質，力求完美

喜歡改變和顛覆事物

擁有提高工作的新想法

正直

身邊都是優秀的人

渴望在原有價值的基礎上創造新的真正的價值

Zuckerberg在2006年列出了上面這個清單並將其放在了抽屜裡。 2009年，Graham在Facebook説明公司重寫公司文化時，Zuckerberg將這個清單再次拿了出來。 第一次讀過這個清單後，Graham非常震驚，因為這個清單不僅反映出早期Facebook的公司文化，它更是Zuckerberg自身的全面寫照。 這個清單再加上Paul Buchheit寫的那篇有關Facebook「駭客文化」的博文，這兩者共同強化和塑造了Facebook背後的的強大文化和哲學。

經驗三：將公司的文化故事轉化為可以用於日常交流的內容。

「你應該時時刻刻都要談論你想創建的文化。 要真正這麼做。 」

經常談論公司希望創建的文化，這個工作只能由公司創始人或CEO親身去做才有效果，不能由別人代為完成。 就像在池塘裡扔入一塊石頭會激起一層一層的漣漪一樣，公司創始人說了什麼之後，其它人就會立刻開始模仿。 在Facebook，Mark今天如果說了或談論了什麼，第二天，他說的內容就會出現在公司內部的文化牆上。

文化建設不是一勞永逸的事。 你必須要在各種場合去談論你希望創建的文化，包括在會議上和在你發的郵件的內容裡。 對於公司創始人或CEO更應該如此。 就是普通的公司管理人員，他們也必須將其視為自己工作的重要組成部分。

你要知道，文化並不是一層不變的。 知道這一點很重要。 作為公司的核心領導者，雖然公司大部分的文化由你塑造，不過你必須讓它得到演變和進化。 隨著公司的發展，文化就會隨之發生改變，有時你會想：「我們需要重新探討兩年前我們經常談論的文化， 因為那時談論的文化現在已經行不通了。 這就是公司文化的有機演變。 」

「快速行動，破除陳規」這個Facebook發展初期文化的座右銘就是一個隨著Facebook發展而隨之演變的例子。 雖然這句話現在依然是公司的預設座右銘，不過它的內在含義已經發生了變化。 最初，這句話的含義大概是：充分利用現有伺服器資源保證滿足公司持續快速發展的需要，伺服器偶爾掛掉沒關係，因為我們在嘗試一些偉大的想法。

兩年後，已經有5億使用者在使用Facebook的服務。 之前那種因為要嘗試一些偉大想法而允許伺服器偶爾掛掉的做法已經行不通了，現在「快速行動，破除成規」的涵義變成了要確保公司的長遠發展並具有長遠的競爭優勢。

如果要想滿足數億使用者的使用需求，Facebook服務的可靠性對確保公司的的長遠發展至關重要，不過這並不是說要因為這而去犧牲公司的快速行動速度。 Facebook在未來數年依然要保持快速的行動速度。 Zuckerberg在公司內部對這一點曾做出過明確的要求。

公司文化值得從公司創建伊始就花時間去思考。 你想打造什麼樣的公司？ 你希望公司內部員工之間以何種方式相處？ 不管你現在在忙什麼，希望你現在就花點時間在自我覺知的練習上，同時寫下屬於自己公司的文化故事。 過一段時間，當你完成了新一輪融資或是當你想進一步思考公司的文化時，做好讓文化隨著公司的發展而演變進化的準備，就像公司產品的更新換代一樣。